Konflikter er kommet for at blive: Her er 5 temaer, der stensikkert giver ballade

Af Anne Gerhardt

Forestil dig en verden uden konflikter. Lammet græsser ved siden af løven, og på projektmøderne nikker I roligt og smilende til de altid fantastiske forslag, som jeres sympatiske og uhyre begavede kolleger fremsætter.

Ville det være ideelt? Tjahh, men måske ville dagene blive lidt lange og løsningerne lidt forudsigelige. For hvor der er konflikter, er der også engagement. Hvor der er uenighed, er der muligheder. Hvor der er følelser i spil, er der noget på spil.

Konflikter er kommet for at blive

Konflikter er som e-mails, printerbøvl og samtaler om Netflix-serier: En uundgåelig del af at gå på arbejde. Så selvom de kan være meget ubehagelige, og – hvis de ikke håndteres hensigtsmæssigt – ødelæggende for trivslen, er de uundværlige i et udviklingsperspektiv.

Det afgørende er derfor at håndtere konflikterne, så de bliver en del af det konstruktive samarbejde. For det er heldigvis sådan, at samtidig med at vi let kommer galt af sted, når vi kommunikerer med hinanden, så skal der faktisk ikke så meget til for at bedre det.

Her får I et af de mange nyttige redskaber fra konfliktmæglernes fyldige redskabskasse, den såkaldte SCARF-model. Den er en god hjælp til at identificere potentielt truende emner. Og det er, når vi føler os truede, at konflikter begynder.

Det er ren biologi

Det er ikke de bogstavelige trusler, vi sætter fokus på her – arrige bjørne, mørke skikkelser med revolvere og den slags, du ved. Dem er der jo ganske fornuftige grunde til, at vi reagerer på.

Men situationer, der ikke umiddelbart er relateret til en nærdødsoplevelse, sætter også trusselsresponser i gang. Det gælder fx at blive kaldt ind på chefens kontor, at føle sig forbigået til et møde, at få kritik eller fornemmelsen af, at taxachaufføren kører en omvej.

For det interessante er, at hvis du fx bliver uenig med en kollega, så reagerer din hjerne på samme måde, som hvis du er ved at blive kørt over af en løssluppen bus.

Oppe i din hjerne sidder der nemlig en lille knap ved navn amygdala. Og amygdala har kun én funktion: At vurdere alle input efter devisen ”Er det her godt eller skidt?”

På den måde er amygdala en slags ledvogter for dine følelser, for er der først råbt vagt i gevær, påvirker det alle andre hjernefunktioner.

Derfor er det en fordel at forstå, hvilke temaer der udløser trusselresponser – både hos dig selv og dine kolleger. Hvis du forstår, hvorfor reaktionen sker, kan du bedre forebygge konflikten.

På vores kommunikationsuddannelse lærer Anne dig, hvordan du indgår i en god dialog, og hvordan du kan nedtrappe konflikter ved hjælp af dit kropssprog. Læs mere om bro commher.

SCARF: De fem konfliktudløsere

De fem temaer, der kickstarter konflikter, er samlet under akronymet SCARF. Det dækker over:

  • Status
  • Certainty
  • Autonomy
  • Relatedness
  • Fairness

Her får du en definition, et eksempel og et godt råd til hver af dem. Og som et lys for enden af opremsningen venter der dig en video, der både er kort, lærerig og underholdende.

Status

Definition: Status handler om, hvordan vi vurderer os selv i forhold til andre. Oplever vi, at vores status er truet, aktiveres de samme netværk i hjernen, som er aktive, når vores liv er på spil.

Eksempel: Det er forbavsende let at komme til at true andres status. En medarbejder eller kollega, der er ærekær omkring sit arbejde, kan fx hurtigt opfatte det som en trussel mod sin status, hvis du prøver at hjælpe med et godt råd eller lidt vejledning.

Amygdala spørger: ”Står han i virkeligheden der og siger, at min måde at løse opgaven på er ineffektiv og forkert?” Og så vil dine gode intentioner hurtigt give bagslag.

Sådan gør du: Positiv feedback og et par anerkendende ord rækker langt. Derfor er det vigtigt at være anerkendende og måske ligefrem eksplicit at punktere frygten for negativ feedback. Det kan være gennem kommentarer som: ”Jeg har bare et par ideer…”eller ”Det her er jo din hjemmebane, så jeg tænkte på, om du vil forklare…”

Certainty

Definition: Certainty handler om forudsigelighed. Hjernen foretrækker per automatik det genkendelige, og den er reelt ikke gearet til at håndtere mange forandringer og omstillinger. Hjernen hungrer tværtimod efter forudsigelighed og rutine. Det er derfor, vi elsker popsange med enkle omkvæd, altid vælger Big Mac og tager til Mallorca og spiser pomfritter igen og igen.

Eksempel: Din organisation står over for ændringer i bemandingen og struktureringen, og de fleste bliver usikre. Hvad skal der ske? Hvor skal vi alle sammen sidde fra på mandag? Hvilke nye opgaver får vi? Hvorfor kan tingene ikke bare fortsætte, som de plejer?

Sådan gør du: Du skal genoprette forudsigeligheden for din certainty-følsomme medarbejder eller kollega. Vær klar og tydelig i din kommunikation, og fortæl, hvad der kommer til at ske – sandsynligvis mere detaljeret, end du umiddelbart tror.

Skal du præsentere nye ideer eller procedurer, skal du ikke oversælge og overdrive, hvor banebrydende og fundamentalt anderledes de er fra det, I plejer at gøre. Begrund i stedet forandringerne, uddyb, hvad de præcist indebærer, og husk at nævne de områder, hvor der er lighed med velkendte arbejdsgange.

Autonomy

Definition: Vores hang til autonomi betyder, at vi gerne vil føle, at vi selv kontrollerer vores liv og tilværelse. Sådan kan det per definition ikke være på en arbejdsplads – ikke hele tiden i hvert fald. For når vi er underlagt ledere og arbejder i grupper, er vi ikke alene om at påvirke opgaver og resultater.

Eksempler: På den ene side kan vi altså godt lide tryghed og forudsigelighed, men vi vil samtidig gerne selv bestemme. Det kan fx betyde, at mange reagerer negativt, hvis de føler sig kontrolleret eller for begrænset. Eller de kan føle sig trumfet og overløbet, fordi de gerne ville have været med til at bestemme, hvordan en opgave skulle være defineret og løst.

Sådan gør du: Er du leder, skal du finde en balance mellem at instruere og coache dine ’autonome’ medarbejdere. Giv dem en oplevelse af både tryghed og frihed. Opstil fx enkle valgmuligheder, hvis du vil undgå at true autonomien: ”Her er to muligheder, hvilken foretrækker du?”

Relatedness

Definition: Ifølge forskere har vi lige så stort behov for social tryghed som for mad og drikke. Vi kan godt lide at høre til en gruppe.

Amygdala ser med andre ord ikke mildt på fremmede, som vi lynhurtigt kategoriserer som fjender, når vi møder dem første gang. Det er ikke personligt ment, men en automatisk respons. Og det er derfor, du hellere vil til fester, hvor du kender folk i forvejen.

Eksempel: Overhører du to kollegaer tale indforstået med hinanden, kan du hurtigt føle dig udenfor. Og fx vil en organisationsændring få mange medarbejdere til at føle sig truet på tilhørsforhold til deres gruppe, hvis de er usikre på ændringens konsekvenser, og det kalder også på en trusselsrespons.

Sådan gør du: Brug smalltalk og almen interesse til at accelerere relationen. Tag dig tid til at lytte, spørge ind og anerkende – gerne på tomandshånd. Forklar fx, hvordan du ser ændringen, og giv eksempler på, hvordan tilhørsforholdet for den enkelte vil være bevaret.

Fairness

Definition: Vi higer alle efter retfærdighed, og oplevelsen af uretfærdighed er derfor altid en trussel. Når vi oplever noget som urimeligt eller uretfærdigt, mister vi straks motivationen og evnen til at tænke konstruktivt fremad.

Eksempel:

  • ”Hvorfor er det altid mig, der skal lave ny kaffe?"
  • "Hvorfor er det altid vores afdeling, det går ud over?"
  • ”Det var dog utroligt, som Troels altid scorer de bedste opgaver.”

Alle sammen klassiske eksempler på retfærdighedstrusler.

Vores retfærdighedsbehov er så stort, at vi ligefrem oplever glæde, når andre bliver straffet for at være uretfærdige. Fx synet af en parkeringsbøde på en bil, der holder vanvittigt parkeret. Eller når Troels for en gangs skyld sidder og sveder med et kompliceret Excel-ark. Ha – så kan de lære det.

Sådan gør du: For ikke at udløse fairness-trusler skal du rettidigt forklare, hvorfor tingene er, som de er. Husk, at retfærdighed sjældent er statisk, så anerkend den oplevede uretfærdighed, mens du understreger, at ingen beslutninger bliver taget for at være urimelig.

Nu, hvor du kender de temaer, der udløser trusselsresponser hos dig selv og dine kolleger, er du klædt på til både at forebygge og håndtere konflikter.

Hvilken faktor er på spil i denne video?

Som lovet får du her til sidst en video med et forfærdeligt og hysterisk morsomt eksempel på en konflikt, der udspiller sig i en direkte tv-transmission.

Klippet varer under 2 minutter, og efter 1 minuts tid begynder det at gå helt galt. Men hvad er det egentlig, der foregår?

Se med, og lad os få din reaktion i kommentarfeltet.

Fik jeg nævnt, at det her skete i en direkte transmission? Av.


Dette indlæg er baseret på en af lektionerne fra et e-kursus, vi har udviklet for Lederweb. Det hedder "Vejen til god ledelse". Du kan tilmelde dig gratis her.

Kom i kontakt

Anne Gerhardt

Seniorkonsulent

Anne arbejder dels med team- og ledelsesudvikling, dels med professionalisering af dialoger. I begge dele er omdrejningspunktet samarbejde, resultater og gennemslagskraft. Anne har bl.a. løst opgaver for FOA, ATP og Novo Nordisk, og så underviser hun både på bros kommunikations- og nudginguddannelse.