Definition: Status handler om, hvordan vi vurderer os selv i forhold til andre. Oplever vi, at vores status er truet, aktiveres de samme netværk i hjernen, som er aktive, når vores liv er på spil.

Eksempel: Det er forbavsende let at komme til at true andres status. En medarbejder eller kollega, der er ærekær omkring sit arbejde, kan fx hurtigt opfatte det som en trussel mod sin status, hvis du prøver at hjælpe med et godt råd eller lidt vejledning.

Amygdala spørger: ”Står han i virkeligheden der og siger, at min måde at løse opgaven på er ineffektiv og forkert?” Og så vil dine gode intentioner hurtigt give bagslag.

Sådan gør du: Positiv feedback og et par anerkendende ord rækker langt. Derfor er det vigtigt at være anerkendende og måske ligefrem eksplicit at punktere frygten for negativ feedback. Det kan være gennem kommentarer som: ”Jeg har bare et par ideer…”eller ”Det her er jo din hjemmebane, så jeg tænkte på, om du vil forklare…”

Definition: Certainty handler om forudsigelighed. Hjernen foretrækker per automatik det genkendelige, og den er reelt ikke gearet til at håndtere mange forandringer og omstillinger. Hjernen hungrer tværtimod efter forudsigelighed og rutine. Det er derfor, vi elsker popsange med enkle omkvæd, altid vælger Big Mac og tager til Mallorca og spiser pomfritter igen og igen.

Eksempel: Din organisation står over for ændringer i bemandingen og struktureringen, og de fleste bliver usikre. Hvad skal der ske? Hvor skal vi alle sammen sidde fra på mandag? Hvilke nye opgaver får vi? Hvorfor kan tingene ikke bare fortsætte, som de plejer?

Sådan gør du: Du skal genoprette forudsigeligheden for din certainty-følsomme medarbejder eller kollega. Vær klar og tydelig i din kommunikation, og fortæl, hvad der kommer til at ske – sandsynligvis mere detaljeret, end du umiddelbart tror.

Skal du præsentere nye ideer eller procedurer, skal du ikke oversælge og overdrive, hvor banebrydende og fundamentalt anderledes de er fra det, I plejer at gøre. Begrund i stedet forandringerne, uddyb, hvad de præcist indebærer, og husk at nævne de områder, hvor der er lighed med velkendte arbejdsgange.

Definition: Vores hang til autonomi betyder, at vi gerne vil føle, at vi selv kontrollerer vores liv og tilværelse. Sådan kan det per definition ikke være på en arbejdsplads – ikke hele tiden i hvert fald. For når vi er underlagt ledere og arbejder i grupper, er vi ikke alene om at påvirke opgaver og resultater.

Eksempler: På den ene side kan vi altså godt lide tryghed og forudsigelighed, men vi vil samtidig gerne selv bestemme. Det kan fx betyde, at mange reagerer negativt, hvis de føler sig kontrolleret eller for begrænset. Eller de kan føle sig trumfet og overløbet, fordi de gerne ville have været med til at bestemme, hvordan en opgave skulle være defineret og løst.

Sådan gør du: Er du leder, skal du finde en balance mellem at instruere og coache dine ’autonome’ medarbejdere. Giv dem en oplevelse af både tryghed og frihed. Opstil fx enkle valgmuligheder, hvis du vil undgå at true autonomien: ”Her er to muligheder, hvilken foretrækker du?”

Definition: Ifølge forskere har vi lige så stort behov for social tryghed som for mad og drikke. Vi kan godt lide at høre til en gruppe.

Amygdala ser med andre ord ikke mildt på fremmede, som vi lynhurtigt kategoriserer som fjender, når vi møder dem første gang. Det er ikke personligt ment, men en automatisk respons. Og det er derfor, du hellere vil til fester, hvor du kender folk i forvejen.

Eksempel: Overhører du to kollegaer tale indforstået med hinanden, kan du hurtigt føle dig udenfor. Og fx vil en organisationsændring få mange medarbejdere til at føle sig truet på tilhørsforhold til deres gruppe, hvis de er usikre på ændringens konsekvenser, og det kalder også på en trusselsrespons.

Sådan gør du: Brug smalltalk og almen interesse til at accelerere relationen. Tag dig tid til at lytte, spørge ind og anerkende – gerne på tomandshånd. Forklar fx, hvordan du ser ændringen, og giv eksempler på, hvordan tilhørsforholdet for den enkelte vil være bevaret.

Definition: Vi higer alle efter retfærdighed, og oplevelsen af uretfærdighed er derfor altid en trussel. Når vi oplever noget som urimeligt eller uretfærdigt, mister vi straks motivationen og evnen til at tænke konstruktivt fremad.

Eksempel:

• ”Hvorfor er det altid mig, der skal lave ny kaffe?"
• "Hvorfor er det altid vores afdeling, det går ud over?"
• ”Det var dog utroligt, som Troels altid scorer de bedste opgaver.”

Alle sammen klassiske eksempler på retfærdighedstrusler.

Vores retfærdighedsbehov er så stort, at vi ligefrem oplever glæde, når andre bliver straffet for at være uretfærdige. Fx synet af en parkeringsbøde på en bil, der holder vanvittigt parkeret. Eller når Troels for en gangs skyld sidder og sveder med et kompliceret Excel-ark. Ha – så kan de lære det.

Sådan gør du: For ikke at udløse fairness-trusler skal du rettidigt forklare, hvorfor tingene er, som de er. Husk, at retfærdighed sjældent er statisk, så anerkend den oplevede uretfærdighed, mens du understreger, at ingen beslutninger bliver taget for at være urimelig.

Nu, hvor du kender de temaer, der udløser trusselsresponser hos dig selv og dine kolleger, er du klædt på til både at forebygge og håndtere konflikter.

Som lovet får du her til sidst en video med et forfærdeligt og hysterisk morsomt eksempel på en konflikt, der udspiller sig i en direkte tv-transmission.

Klippet varer under 2 minutter, og efter 1 minuts tid begynder det at gå helt galt. Men hvad er det egentlig, der foregår?

Se med her.