Vejen til at skabe og opnå adfærdsændringer kræver, at vi ændrer vores måde at tænke på, og at vi gør os fri af en ganske særlig tilgang, som fylder alt for meget i vores forsøg på at skabe forandring.

Tilgangen består i, at vi systematisk overvurderer to parametre:

• Kendskab – vi tror for meget på, at det handler om at informere vores modtagere: Hvis de har informationen og forstår, at en adfærdsændring vil gavne dem, så vil de udføre handlingen.
• Intention – vi tror for meget på, at hvis modtagerne gerne vil ændre sig, så gør de det også.

Begge parametre er stærkt overvurderede, for de fleste ved godt:

• at de bør stå mere op ved skrivebordet (kendskab), ligesom de fleste af os gerne vil undgå rygskader og livsstilssygdomme (intention). Men vi bliver alligevel siddende.
• Vi ved også, at vi bør cykle med cykelhjelm, fordi det reducerer risikoen for hovedskader med ca. 50% (kendskab). Mange af os har endda også købt en cykelhjelm (intention), men kun 42% bruger den rent faktisk, når de cykler.

Listen over, hvad vi burde gøre, men aldrig får gjort, er lang.

Men hvorfor er det, at kendskab og motivation ikke er nok til at ændre adfærd? Hvorfor har vi brug for mere end det?

Hvordan kan det være, at Statens Serum Institut estimerer, at op imod 60.000 patienter får en infektion, mens de er indlagt på sygehuset? En infektion, der kunne være undgået, hvis miljøet havde været mere sterilt – altså hvis personale, patienter og besøgende vaskede hænder.

En simpel handling. Vi har kendskabet. Vi har intentionen. Men vi har ikke adfærden.

Man har i flere årtier lagt utrolige ressourcer i at gøre noget ved problemstillingen. Man har uddannet hygiejnesygeplejersker, fokuseret på uddannelse af personalet og lavet tonsvis af kampagner. Desværre er effekten til at overse.

I bro designede vi en ny hånddispenser i samarbejde med DTU og virksomheden Saninudge. Introduktionen af den nye hånddispenser øgede mængden af folk, der afsprittede deres hænder fra 28 til 56 procent.

Det eneste, den nye hånddispenser gjorde anderledes, var, at når et menneske nærmede sig vasken på toilettet, så begyndte dispenseren at ’flashe’ et blåt symbol til den besøgende. Det fangede den besøgendes opmærksomhed og fungerede som en sanselig påmindelse til den gode intention: ”Nårh ja, det skal jeg lige huske”. Når man har trykket korrekt på hånddispenseren, skifter symbolet til et grønt symbol, og den besøgende får derved en belønning i form af feedback: Du har udført opgaven korrekt.

Hvorfor er det så effektivt? Og hvorfor er det nødvendigt, at vi tænker sådanne teknikker ind i vores forandringsforsøg? Det korte svar er den måde, vi mennesker træffer beslutninger på.

Det er nobelprisvinderen Daniel Kahneman og hans afdøde kollega Amos Tversky, som vi skylder en stor del af æren for denne viden om menneskers metode til at komme frem til en beslutning. De har dedikeret deres liv til at arbejde med menneskers irrationelle beslutningsprocesser og fundet frem til, at vi grundlæggende trækker på to systemer, når vi skal træffe en beslutning:

• System 1: Hurtigt, automatisk, ukontrolleret, ubevidst, intuitivt.
• System 2: Langsomt, reflekteret, kontrolleret, selvbevidst.

Hvis jeg spørger dig, hvad 72 x 12 er, eller beder dig om at lave en marketingstrategi, så sætter jeg System 2 i gang. System 2 håndterer komplekse og nye opgaver, og prisen er store mængder af tankemæssig energi og tid.

Hvis vi derimod skal sætte System 1 i gang, kan jeg bede dig om at fuldføre sætningen: ”rosinen i …”.

Det går hurtigt, foregår automatisk og kræver ingen energi. Det er også System 1, der sætter dig i stand til at udføre motorisk komplekse opgaver, som at børste tænder og køre bil, uden at tænke over det. Det er også det beslutningssystem, der betyder, at du kan løse utrolige opgaver som at aflæse din venners humør over telefonen udelukkende ved den måde, de siger hej på.

Det er det system, der undervurderes i al rationel teori.

System 1 arbejder enormt hurtigt og er en maskine, der fungerer på baggrund af vaner, tommelfingerregler og erfaringer. Det er uundværligt i vores dagligdag, for det gør os i stand til at træffe beslutninger under mangelfuld eller begrænset information. Prisen for at bruge System 1 er dog ofte fejlfortolkninger, manglende sans for det langsigtede perspektiv og dårlige beslutninger.

Vil du dyrke, hvordan du bruger System 1 og 2 i dine arbejdsopgaver og implementering? Så tjek vores bootcamp i adfærdsdesign.

Problemet er ikke, at vi det meste af tiden sparer energi og drøner derudaf ved at handle ud fra System 1, MEN at vi i langt højere grad identificerer os med System 2 – det reflekterede menneske, der objektivt vejer for og imod, inden vi beslutter os.

Vi tror altså, at vi handler rationelt og velovervejet langt oftere, end vi i virkeligheden gør.

Og det er på grund af System 1, at vi ikke lige får sprittet vores hænder af: I System 1 er vores handlinger nemlig mønsterbetonede. Det er et mønster at vaske hænder. Vi gør dem våde og putter sæbe på. Vi ulejliger ikke System 2 for en rationel analyse af, hvor stor en mængde sæbe vi skal bruge, hvor lang tid vi skal vaske hænder, eller om vi har behov for at spritte dem af bagefter. Det er der ingen grund til at bruge energi på, fordi vores automatiske System 1 styrer os fint igennem processen.

Der er ikke nogen tvivl om, at System 1 og System 2 er (enormt) komplekst at arbejde med. I et forsøg på at simplificere de to systemer, er der nogle, som foretrækker at arbejde med systemerne som to særskilte processer. For nemheds skyld. Det kan vi også selv være fristet til engang imellem.

Men sandheden er, at de to systemer arbejder dynamisk sammen.

Vores beslutninger og handlinger kan ikke forsimples og fastlåses til enten System 1- eller System 2-beslutninger. Så binær er virkeligheden desværre ikke.

De to systemer er mere komplekse og dynamiske, og det er ofte i samspillet mellem de to systemer, at vi træffer beslutningerne.

Forestil dig, at du står og skal til at købe et nyt hus. Du har ledt efter drømmeboligen i snart to år, og nu har du endelig fundet den. Du skal til at vurdere, om det nu også er et godt køb. Den beslutningsproces er et godt eksempel på, hvordan dine beslutninger er et produkt af samspillet mellem System 1 og 2.

Vi tager udgangspunkt i tre overvejelser som du formentligt gør dig, for at vise, hvordan de to systemer dynamisk arbejder sammen.

System 1 vægter følelser og oplevelser højt, System 2 rationaler og konsekvenser. Lad os tage udgangspunkt i tre overvejelser: Transport, oplevelsen af huset og banklån.

Transport

Oplevelsen af huset

Banklån

Alt det resulterer i din vurdering af huset, og din beslutning om, hvorledes du skal købe det eller ej

Det er ikke anderledes, når du skal vurdere risiko i de projekter, du sidder med på din arbejdsplads. Både System 1 og 2 får fylde og vægt i den beslutningsproces.

Nogle gange får et af de to systemer dog lov til at fylde mere end det andet. Derfor kan det føles som om, at vi træffer beslutninger med enten det ene eller det andet system.

Fejltagelse #1 forvandler fejltagelse #2 til en ny epidemi. For ikke nok med, at de to systemer forstås som adskilte processer, så er der endda også nogle mennesker, der får præferencer for et af de to systemer.

De romantiserer tanken om frit at kunne manipulere beslutningsprocesser hos den enkelte frem og tilbage mellem systemerne. Typisk er drømmen, at man ’lige kan nudge’ modtagere frem til en beslutning, der nemt kan træffes i System 1. Og det gør de helt uden at tage højde for, at System 2 kan blande sig – og ofte gør det.

Faktisk i takt med, at flere og flere bliver vant til at bruge System 1 og 2 i folkemunde, er vi blevet mere opmærksomme på, hvordan andre prøver at nudge vores System 1.