Jeg taler med en hel del topchefer i mit job. Nogle er kunder i bro, andre deler jeg forskellige netværk med. Og da diversitet ligger mit hjerte nær, er der er en del af disse samtaler, der tager dén drejning.

Og her oplever jeg et interessant mønster. Et mønster, der gemmer på en pointe, som ikke kun er relevant for topcheferne, men for snart sagt alle på alle led i alle organisationer.

Det er en pointe, der udspringer af dette paradoks: Selv dem, der tror indædt på diversitet, synes det er noget forfærdeligt bøvl.

Lad mig forklare:

De fleste topchefer i mit netværk køber helt grundlæggende præmissen om diversitet. De ved, at diversitet i sammensætningen af medarbejdere og ledere ikke bare er noget, man for god ordens skyld skal sætte flueben ved. Med luftige hensigtserklæringer i årsrapporter eller med websites dedikeret til corporate responsibility. Eller med uforpligtende fraser i stillingsopslag, der opfordrer alle ”uanset køn, køn, alder, race, religion eller etnisk baggrund” til at søge jobbet.

Nej, topcheferne ved godt, at diversitet er god forretning: Virksomheder, der sammensætter ledelser med diversitet i køn, alder, anciennitet og etnicitet, har en bedre profit end deres konkurrenter. Det viser analyser igen og igen.

Så topcheferne forstår værdien af diversitet og træffer derfor de ’rigtige’ beslutninger.

Men alligevel – og her kommer paradokset – drømmer mange af dem sig tilbage til dengang, nabostolen var optaget af deres eget spejlbillede.

Hvorfor? Fordi ægte diversitet medfører en masse bøvl og udfordringer.

Og det er her, jeg kommer med min pointe: Diversitet ER bøvl. Det er faktisk på grund af bøvlet, at diversitet virker.

Her kommer mit foretrukne videnskabelige bevis på det.

Homogene grupper er jubeloptimister

Den amerikanske professor Katherine Phillips, der er en af foregangskvinderne bag forskningen i diversitet, har lavet et bemærkelsesværdigt forsøg, som siden er genskabt flere gange. Phillips bad to typer af grupper om at løse en kompliceret opgave. Den ene var homogent sammensat, den anden heterogent.

Studiet ledte til to pointer - en forudsigelig og en overraskende.

Den forudsigelige pointe var, at mangfoldigt sammensatte grupper præsterer bedre end homogene grupper. Hver gang. De arbejder hårdere, og de er mere innovative.

Den mere overraskende pointe handler om gruppernes vurdering af egen præstation: De homogene grupper tror, at de har løst opgaven bedre, end de i virkeligheden har. Og de heterogene grupper tror, at de har klaret opgaven dårligere, end de har.

Medlemmerne i den homogene gruppe ser verden på stort set samme måde. Derfor har de et friktionsløst forløb, hvor de selv føler, at de har taget vejen direkte til den bedste konklusion. De klapper hinanden på ryggen i selvtilfredshed, og den gode følelse får dem til at overvurdere deres resultat.

Den heterogene gruppe består af mennesker med forskellig kultur, køn og kompetencer. De støder på det omvendte problem. Processen har været fyldt med diskussioner og sammenstød. Ergo kan resultatet heller ikke være godt.

Tror de.

Men realiteten er, at det typisk er langt bedre på alle parametre. De heterogene grupper vinder overlegent i discipliner som idégenerering, problemløsning og risikoafdækning.

Og det er derfor, at bøvl er en gave. Den er pakket lidt klodset ind, men det er en gave.

Vi vil desværre helst have ret

Problemet er desværre blot, at vi bedst kan lide at have ret. Både topchefer og alle andre. Vi vil helst spares for bøvlet og blot bekræftes i, at vi selv har ret. Det er udfordrende at favne andre perspektiver end vores eget.

Men hvis lige præcis topcheferne ikke lykkes med mangfoldighed, får det konsekvenser for deres virksomhed. Det vil slå ud på parametre som innovation, udsyn og global tankegang, som på sigt gør virksomheden mindre konkurrencedygtig og påvirker bundlinjen.

Opfordringen til os alle skal derfor lyde: Se bøvl som en gave. Lær at tackle besværet.

Lyt efter alarmklokkerne

Hvis du som leder ikke naturligt omfavner bøvlet og ser inklusion som en del af din ledelsesopgave, så skal du lære det. Du skal lære, at alle input vægter, og lære at være i spidsen for en arbejdskultur, hvor ingen autoblokerer som en treårig foran en iskiosk, når de bliver modsagt. Ellers giver du ikke dig selv de optimale betingelser for at skabe resultater.

Er du ikke leder? Så har du stadig et ansvar. Nemlig at huske på, at selv de smidigste processer kan føre til dårlige resultater. Og at et samarbejde med mennesker, der tænker anderledes end dig selv, ofte fører til bedre resultater, selvom du sukker højt undervejs.

Personligt reagerer jeg, når jeg hører topchefer betone det gode samarbejde og de smidige beslutningsgange. ”Jeg har aldrig haft en ledergruppe, hvor samarbejdet fungerer så godt. Vi er hinandens bedste match og ved præcis, hvad hinanden tænker,” lyder det stolt. Og så ringer mine alarmklokker.

Hvornår ringer dine?

Kunne du lide dette blogindlæg?

Så prøv dem her:

En hyldest til det halvtomme glas

Podcast:Mangfoldig ledelse giver bedre resultater

Den vigtigste faktor for succes – i dit team og i din karriere