Som­mer­fe­rien er ovre. Vi har haft tid til ro og reflek­sion. Til lige at puste ud og sam­le tråde og erfaringer fra end­nu et halvår med foran­dringer. Og for mange af os også tid til at for­berede, hvor­dan resten af 2021 skal for­løbe. Vac­cin­erne ruller, og om lidt lever vi i en post-coro­natid, hvor meget er som før, og end­nu mere er anderledes. Hvad kom­mer det til at betyde for vores ledelse og vores organisationer?

Det kunne være nærliggende at tale om, at vi nu kan ​”vende tilbage” til nor­male til­stande. Men jeg er ikke bege­jstret for ord­val­get. For som ledere bør vi ikke bare genindlæse de agen­daer og ambi­tion­er, vi havde inden COVID-19. Det ville i hvert fald være uhen­sigtsmæs­sigt at gøre det. For det er nu, vi for alvor skal tænke det sen­este knap hal­van­det års erfaringer og oplevelser ind i vores strate­gi­er og adfærd og sørge for, at den nye viden og de nye læringer bliv­er indar­be­jdet som gode van­er, der hjælper os styr­ket videre.

I den forbindelse står du som led­er over­for en afgørende udfor­dring. For som så mange andre har du betrådt ukendt land siden marts sid­ste år og nav­igeret i myr­i­ad­er af ubek­endte. Der­for er der en øget risiko for, at dét, du noter­er som læringer, i virke­lighe­den blot er antagelser og ikke et sta­bilt grund­lag at basere din ledelse på. Lad os dykke ned i eksem­plet fra før: hjemmearbejde.

Som udgangspunkt er jeg hverken for eller imod hjem­mekon­toret. Under ned­luknin­gen fik vi hjem­mear­be­jde og dis­tanceledelse til at fun­gere, men det er ikke ens­be­ty­dende med, at vi ukri­tisk skal fort­sætte ad samme vej. Fra adfærds­forsknin­gen ved vi kun alt for godt, at en løs­ning, som fun­ger­er i én kon­tekst, ikke nød­vendigvis fun­ger­er i en anden. 

Lige nu sid­der mangt en økono­mi­ans­varlig og ser mulighe­den for at spare på husle­jen og i stedet investere i hæve-/sænke­bor­de til pri­vatadressen. Hjem­mear­be­jdet er på vej til at blive det nye nor­male. Men i bege­jstrin­gen for den nye flek­si­bilitet må vi ikke glemme de men­neske­lige kon­sekvenser, som fravær af fysisk inter­ak­tion kan have for medar­be­jderne i din organisation.

Under pan­demien har mange medar­be­jdere været taknem­melige over at have et arbe­jde, der sikr­er basale men­neske­lige behov. Mad på bor­det og tag over hov­edet. Men de har ikke haft en arbe­jd­splads, som taler til et andet vigtigt men­neske­ligt behov, nem­lig behovet for fæl­lesskab: At kunne høre til en gruppe. Nuv­el, de har hørt til på dis­tan­cen. Men de har ikke haft den sæd­van­lige kon­takt, der er så afgørende for os som sociale væsener.

Uden et fælles rum bliv­er vi indi­vid­u­alis­erede og isol­erede. Med hjem­mear­be­jdet svin­der vores tilknyt­ning, og det tær­er på kul­turen, sociale rela­tion­er og loy­aliteten. Det gør det også sværere at rekrut­tere og onboarde, for­di vi ikke kan præsen­tere den atmos­fære, der er unik for jeres organisation.

Hvis I skal eller allerede er retur på kon­toret, så overvej, både hvilke mulighed­er og hvilke bar­ri­er­er I står over­for. Og tag højde for din medar­be­jder­sam­men­sæt­ning. Har du et overve­jende ekstro­vert eller intro­vert team, og hvad bety­der svaret på det spørgsmål for jeres lever­ance på dis­tan­cen? Kan I finde ind­sigter i data såsom sygedage og APV-besvarelser? Eller kan I gå kval­i­ta­tivt til værks og gen­nem­føre inter­views med en række medar­be­jdere for at finde ud af, hvad der virk­er og ikke virk­er for dem hjemmefra?

Måske dit team trives med hjem­mear­be­jde. Måske det har givet dine kol­leger en oplevelse af fri­hed, ans­var og ejer­skab. Eller måske det har været et mareridt for fam­i­lie­faren, der bor i en lille lej­lighed, og for den nyansat­te, der stadig ikke føler sig som en del af organ­i­sa­tio­nen. Bid mærke i måske’erne. For eksem­plerne er blot gætværk og mave­fornem­melser. Hverken du eller jeg ved, hvilke virke­lighed­er der eksis­ter­er i vores organ­i­sa­tion­er, hvis ikke vi kig­ger efter og åbn­er dialo­gen. Vi skal starte det rigtige sted: med at under­søge det, vi ikke ved med sikker­hed. Ellers hvil­er vores beslut­ninger på antagelser, og dermed risik­er­er vi at tage fejl. Og efter­som det kan have store kon­sekvenser at træffe fork­erte valg nu, må du gøre dit forar­be­jde, hvis du skal lede dit team sikkert gen­nem foran­dringerne i køl­van­det på pandemien.

Som led­er har du et ans­var for at under­søge, hvilke men­neske­lige behov der eksis­ter­er i netop din organ­i­sa­tion – i din afgrænsede virke­lighed. Det vil dine medar­be­jdere hon­orere dig for. Her­fra lyder anbe­falin­gen i almin­de­lighed, at hvis du skal lede ind­sigts- og adfærds­baseret gen­nem foran­dringer, så skal du passé på med bas­tante udmeldinger midt i bryd­ningsti­den. Og i særde­leshed, at du ikke skal fun­dere din ledelse på tyn­de trends og gætværk.

I stedet skal du være nys­ger­rig, spørge ind og følge op. For som led­er er nys­ger­righed dit per­son­lige red­skab til at holde trit med dit teams behov. Men oprigtig nys­ger­righed og lyd­hørhed er en svær dis­ci­plin, hvor du skal kunne give slip på kon­trollen, give mikro­fo­nen til organ­i­sa­tio­nen og ydmygt tage imod, hvad der bliv­er sagt.

Det store spørgsmål er, om hjem­mear­be­jde over­hovedet har en berettigelse efter coro­na. Og svaret find­es i, hvad netop dine medar­be­jdere har brug for.

Blogindlægget er baseret på Helles kro­nik i børsen.