Den vigtigste faktor for succes – i dit team og i din karriere

”Hvad kendetegner de mest effektive teams?”

Lige præcis den problemformulering fik et hold Harvard-psykologer i kølvandet på terrorangrebet den 11. september 2001. Under ledelse af Robert Hackman blev de sat til at undersøge den amerikanske efterretningstjeneste, og de skulle finde ud af, hvad der skaber de mest effektive efterretningsteams. Hackman nåede frem til en lang liste over faktorer, der kunne afgøre effektiviteten.

På listen stod blandt andet ’en klar vision’, ’stærkt lederskab’ og ’stabile teammedlemmer’ – men ingen af disse faktorer var decideret afgørende for teamets effektivitet og performance.

Hackmans hold af psykologer fandt nemlig frem til, at der kun var én faktor, der adskilte de virkelig dygtige teams fra de andre: Hvor meget analytikerne hjalp hinanden.

Nu taler vi ikke om en hurtig sparring over skrivebordet. I de teams, der performede bedst, blev der sat tid af til coaching og videndeling. Det hjalp analytikere til at stille spørgsmålstegn ved deres antagelser og fylde hullerne i deres viden. Huller, som de ofte ikke var klar over, eksisterede. I de dårligst fungerende enheder hjalp analytikerne ikke hinanden. Konsekvensen var, at de havde sværere ved at finde sammenhænge i efterretningstjenestens data og derfor leverede langt ringere resultater.

Det var altså ikke de teams med spidsalbuede, fremadstormende typer, der var mest effektive. Det var tværtimod de teams, som gjorde et stort nummer ud af at hjælpe hinanden i opgaveløsningen.

God nyhed: Princippet er universelt

Arbejder du ikke i en efterretningstjeneste? Så har jeg en god nyhed til dig. Fænomenet gælder nemlig på tværs af brancher, formål og opgavetyper. Studier foretaget af den anerkendte professor Philip Podsakoff viser fx, at graden af hjælpsomhed blandt apoteksmedarbejdere har direkte indflydelse på apotekets samlede salg. På samme måde steg produktiviteten markant i en papirfabrik, når medarbejderne hjalp hinanden, og på restauranter var resultaterne øget kundetilfredshed.

Med andre ord: Hvis fordele som øget produktivitet, mere salg og højere tilfredshed blandt dine kunder er noget for dig, kan det betale sig at skabe en kultur i din organisation, hvor medarbejderne hjælper hinanden.

Lyder det lettere skrevet end gjort? Jeg påstår heller ikke, at det er nemt. Men hvis du hænger på, har jeg et par konkrete metoder til dig i slutningen af indlægget.

Er du en giver, en matcher eller en taker?

Det afgørende er at have den rette mentalitet til stede i teamet. Den prisvindende professor Adam Grant har defineret tre typer af mennesker, der er kendetegnet af hver deres mentalitet: Han kalder dem giver, matcher og taker-mentalitet.

De fleste organisationer er præget af matcher-mentaliteten, ligesom de fleste mennesker er det: Vi hjælper ganske enkelt dem, der hjælper os. Hvis jeg hjælper dig med at flytte, så skylder du mig noget tilsvarende, og på den måde fører vi mere eller mindre ubevidst et regnskab. Ikke lige netop dig, selvfølgelig – men alle de andre :)

Takers bruger givers (og matchers) uden at hjælpe den anden vej. De tager, hvad de kan få, og kigger sig ikke tilbage.

Endelig er der givers, som er kendetegnet af en tilsyneladende medfødt lyst og velvillighed til at hjælpe og støtte uden at forvente noget den anden vej. Og det interessante ved denne gruppe er, at det ikke kun er dem, der ofte bliver groft udnyttet af takers – det er faktisk også dem med giver-mentalitet, der når længst i karrieren. Ifølge Adam Grant er giver-mentaliteten nemlig stærkt overrepræsenteret i begge ender af succes-skalaen. Det kan altså gå begge veje, men hvis du vil til tops, er det en risiko, du skal forholde dig til.

Læs mere om vores arbejde med ledelse i bro.

2 konkrete metoder til at fremme giver-mentalitet i din organisation

Det kan betale sig i tid og penge at hjælpe og dele med andre. Det er der ikke noget nyt i – det lærte du allerede tilbage i børnehaven. Men hvordan skaber man en kultur, hvor vi hjælper hinanden?

To mulige metoder er reciprocitetscirkler og drikkepenge-ordninger.

1) Reciprocitetscirkler – alle skal spørge om hjælp

Giver-kulturer er afhængige af, at medarbejderne stiller hinanden spørgsmål. Sidder du og putter med opgaverne under rynkede bryn og krum ryg foran computerskærmen, er det svært for dine kolleger at regne ud, om du har brug for hjælp – og til hvad.

En løsning på problemet er ’reciprocity rings’ eller den mundrette oversættelse: reciprocitetscirkler. Her samler man medarbejderne i cirkler, hvor de hver især så deler et problem, som de andre skal give ideer til at løse. Fordi alle i gruppen skal spørge om hjælp, fjerner det usikkerheden over for hinanden, og alle bliver sat i en rolle som giver.

For nylig prøvede vi selv en udgave af øvelsen her i bro: Tre grupper diskuterede en kundecase, som vi af forskellige årsager boksede lidt med. Én præsenterede casen, og herefter var det alle i gruppens ansvar at komme med input til at løse opgaven.

Øvelsen sparer tid i længden, fordi du bliver tvunget til at spørge om hjælp, og dine kolleger har til opgave at tilbyde den på stedet. Du får sagt problemer højt, dine kolleger ikke vidste, du havde, og du får respons fra de bedste, der kan hjælpe dig med at løse dem.

2) Drikkepenge-ordninger – beløn andre for at hjælpe

I en perfekt verden kunne ledere fremme giver-kultur ved at belønne medarbejderne for at hjælpe. Virkeligheden er dog mere kompliceret, hvilket følgende studie er bevis på: To teams blev stillet den samme svære opgave. I det ene team blev alle belønnet, hvis det gik godt. I det andet team var der kun en belønning til den medarbejder, der klarede sig bedst – altså en klar opfordring til taker-kultur.

Og resultatet? Du har sikkert gættet det: Konkurrenceteamet løste opgaven hurtigere end samarbejdsteamet, men de løste også opgaven mindre præcist, fordi de internt i teamet tilbageholdt information for hinanden.

Efterfølgende gav man konkurrenceteamet en ny opgave, som de fik besked på at løse sammen. Men de løste ikke opgaven bedre, og de blev tilmed langsommere.

Hvorfor? Jo, her er en central pointe: Da først teammedlemmerne havde set hinanden som konkurrenter, kunne de ikke stoppe igen. De kunne altså ikke drives til at stole på hinanden fra den ene opgave til den anden.

Intern konkurrence kan være sundt, men det skal gøres varsomt, hvis man vil fremme en giver-kultur. Virksomheder som Google og Zappos har haft succes med den såkaldte drikkepenge-ordning.

Den går helt enkelt ud på, at kollegaer kan give hinanden drikkepenge for at være hjælpsomme. Man kan fx sende hinanden tak-for-hjælpen-beskeder over intranettet, der lægger et par dollars oven i lønposen. Beskederne er tydelige for alle, så man kan se, hvem i firmaet der er mest generøs. Medarbejderne arbejder stadig for bonus og lønforhøjelse – men oven i det bliver samarbejdende opførsel også belønnet.

Belønningen for giver-opførsel må ikke være for høj, så jagten på at få belønningen overskygger viljen til at give. Men gjort og præsenteret på den rigtige måde kan ledere anspore medarbejdere til at give og anerkende andre for at give – og de sender et klart signal til organisationen om, at det betyder noget.

Ban vejen for dine medarbejdere

Uanset hvilken metode eller strategi man vælger, er det helt afgørende, at lederen går forrest, hvis man vil skabe en giver-kultur i en organisation.

Moralen i det hele, som jeg gerne vil have dig til at tage med ud i verden, er: Hvis der er noget, du vil have – så gå ud og giv det til andre.

Og så er jeg altid nysgerrig efter erfaringer og ny inspiration. Så hvis du har et eksempel på et tiltag, der har fremmet samarbejdet og giver-tanken i din organisation, må du meget gerne dele det med os andre i kommentarfeltet :)

0 Kommentar


Tilføj en kommentar

Læg en kommentar