Efter en lang peri­ode med ned­lukninger indfind­er vi os stille og roligt på kon­tor­erne og i ryt­merne igen. Og du har nu groft sagt to mulighed­er i dit faglige liv:

1. Du kan fort­sætte med at gøre det, du ple­jer, og lade dine kol­le­gaer gøre det samme. Så kom­mer I nok til at løbe mar­ci­pan­mav­erne mod de samme mure som sid­ste år, mens I ser konkur­renterne spurte forbi.
2. Du kan lave en han­dlings­plan for både dig selv og de andre på kon­toret, der vil forbedre jeres samar­be­jde og performance.

Så … Hvad væl­ger du?

Ja, jeg tænk­te nok, du ikke turde andet end nr. 2. Og dermed har du også en god grund til at læse videre. For det her indlæg han­dler om, hvor­dan en god feed­back­kul­tur kan red­de dig selv og din organ­i­sa­tion fra at ende i de samme blindgy­der som sid­ste år.

Jeg har for nylig arbe­jdet med feed­back­kul­tur hos to forskel­lige teams i to af Dan­marks største virk­somhed­er. Ja, for vel­fun­gerende teams er bl.a. vel­fun­gerende, for­di de for­mår at give hinan­den feedback.

I den ene organ­i­sa­tion sko­rt­ede det ikke på dårlige und­skyld­ninger. ​”Det er let­tere og hur­tigere at gøre tin­gene selv”, ​”Jeg har ikke tid til kon­struk­tiv feed­back”, og ​”Jeg er usikker på, hvor­dan min kol­le­ga vil rea­gere”, lød det.

I den anden organ­i­sa­tion var der der­i­mod en kul­tur med plads til input og diskus­sion. Der var fokus på kom­mu­nika­tion i opgaveløs­nin­gen, og i stort set alle process­er var der inklud­eret feedbackloop.

Du har nok gæt­tet, hvilken organ­i­sa­tion der per­formede bedst.

Lis­ten over måder at forbedre organ­i­sa­tion­er og teams på er lang. At udvikle en god feed­back­kul­tur står desværre ikke højt på den. Vi har det med at smide penge efter faglig kom­pe­tenceud­vikling, organ­i­sa­tion­sæn­dringer eller nye arbe­jds­gange, og bevares, det kan da også være nyt­tigt. Men noget af det, der skaber de bed­ste resul­tater og foran­dringer, er nu engang en sund feedbackkultur.

Hvis du tænker: ​”Ej, jeg ved alt­så udmær­ket godt, hvad mine styrk­er og svaghed­er er, så det behøver ingen komme og fortælle mig.”

Så tager du fejl. For uden feed­back forbedr­er du dig ikke. Hvis du ikke lær­er, hvad du gør godt og skidt, og hvilken effekt du har på andre men­nesker, så ser det sort ud med at blive bedre. Kør­er du solo uden at nogen fortæller dig, at du er på afve­je, så udvikler du ​’blindspots’ for din egen ageren. Og hvor­dan skal du så kunne vende om eller bare dreje af?

Der er næppe noget skel­sæt­tende eller pro­vok­erende i det, jeg skriv­er. Alligev­el er det min pås­tand, at mange af lan­dets virk­somhed­er kunne præstere bedre, hvis de fik skabt en god feed­back­kul­tur. Folk sid­der fast i ugun­stige møn­stre, gen­t­ager deres fejl og ender gang på gang i de samme blindgyder.

Så hvor­for gør de ikke noget ved det? Jeg tror, det skyldes fire ting. Og hvis du er opmærk­som på dem, kan du også gøre noget ved dem. Jeg skal nok give dig et par gode råd undervejs.

For det første kræver det en god dialogkul­tur at være god til at give feed­back, og kul­tur er som bek­endt ikke noget, man bare ved­tager. Den bliv­er skabt i dagligda­gen af de men­nesker, organ­i­sa­tio­nen består af. Og hvis vi skal blive bedre til at give hinan­den feed­back, skal vi kunne sparre med hinan­den og reflek­tere over, hvor­dan vi arbe­jder og lev­er­er, og hvor­dan andre rea­ger­er på os.

Det er langt fra alle organ­i­sa­tion­er klar til, så selvom du er, kan det være en lidt ensom kamp at kæmpe. Så hop videre til de næste afsnit.

For det andet overkom­plicer­er folk, hvad feed­back er. De tror, at de skal nå rundt om alle hjørn­er af opgaven, tek­sten eller præsen­ta­tio­nen, for at feed­back­en er nyt­tig. Men at sparre med en kol­le­ga før et møde er også en opfor­dring til feed­back. Og det er jo fak­tisk noget, du kan øve dig i at pri­or­itere i hverdagen.

For det tred­je gør folk fejlagtigt feed­back til et per­son­ligt anliggende. Men feed­back han­dler ikke om din eksis­tens­berettigelse, det han­dler om at opti­mere kom­pe­tencer. Der­for er det ingen und­skyld­ning, at du er bange for at såre nogen eller ikke kender mod­tageren. Så længe vi hold­er fast i feed­back­ens faglige kerne, kan du godt være en god afsender af feed­back på en tekst, hvor du lige har mødt skribenten.

Der­for bør du øve dig i at blive på faglige bane, hvis du er afsender af feed­back­en – og i ikke at tage den per­son­ligt, hvis du er mod­tager. Du kan sagtens være en god kol­le­ga, selvom du ikke brillerede som work­shop­fa­cil­i­ta­tor, og din kol­le­ga kan godt have lev­eret et skide godt pro­dukt, selvom du ikke bry­der dig om ham.

Min kol­le­ga Cecilie har skrevet et glim­rende indlæg med tre mod­eller, du kan bruge, når du giv­er feedback.

Endelig har vi ofte så travlt med at drifte, at vi glem­mer at eval­uere på den opgave, vi lige har afs­lut­tet. Selvføl­gelig skal vi ikke have så meget fokus på feed­back, at vi glem­mer at kigge fre­mad. Men jeg har end­nu til gode at opleve en organ­i­sa­tion, der pri­or­iter­er feed­back for højt, og en led­er eller medar­be­jder, der for ofte har spurgt sig selv: Hvornår begik jeg sidst en fejl, og hvad lærte jeg af den?

Måske kan du snige feed­back på afs­lut­tede pro­jek­ter ind som fast punkt på jeres ugentlige sta­tus­møder? Måske kan du lægge eval­uer­ing ind som en fast del af jeres process­er og opgaveløs­ning? Måske kan du gøre feed­back til en del af din fredagsru­ti­ne og ganske enkelt plotte i kalen­deren, at du skal huske at give mindst to kol­le­gaer ros eller kon­struk­tiv ris på noget, de har lavet i løbet af ugen?