Feedback jer til forbedring

Efter en lang peri­ode med ned­lukninger indfind­er vi os stille og roligt på kon­tor­erne og i ryt­merne igen. Og du har nu groft sagt to mulighed­er i dit faglige liv:

  1. Du kan fort­sætte med at gøre det, du ple­jer, og lade dine kol­le­gaer gøre det samme. Så kom­mer I nok til at løbe mar­ci­pan­mav­erne mod de samme mure som sid­ste år, mens I ser konkur­renterne spurte forbi.
  2. Du kan lave en han­dlings­plan for både dig selv og de andre på kon­toret, der vil forbedre jeres samar­be­jde og performance.

Så … Hvad væl­ger du?

Ja, jeg tænk­te nok, du ikke turde andet end nr. 2. Og dermed har du også en god grund til at læse videre. For det her indlæg han­dler om, hvor­dan en god feed­back­kul­tur kan red­de dig selv og din organ­i­sa­tion fra at ende i de samme blindgy­der som sid­ste år.

Lidt fra det virkelige liv

Jeg har for nylig arbe­jdet med feed­back­kul­tur hos to forskel­lige teams i to af Dan­marks største virk­somhed­er. Ja, for vel­fun­gerende teams er bl.a. vel­fun­gerende, for­di de for­mår at give hinan­den feedback.

I den ene organ­i­sa­tion sko­rt­ede det ikke på dårlige und­skyld­ninger. Det er let­tere og hur­tigere at gøre tin­gene selv”, Jeg har ikke tid til kon­struk­tiv feed­back”, og Jeg er usikker på, hvor­dan min kol­le­ga vil rea­gere”, lød det.

I den anden organ­i­sa­tion var der der­i­mod en kul­tur med plads til input og diskus­sion. Der var fokus på kom­mu­nika­tion i opgaveløs­nin­gen, og i stort set alle process­er var der inklud­eret feedbackloop.

Du har nok gæt­tet, hvilken organ­i­sa­tion der per­formede bedst.

En undervurderet disciplin

Lis­ten over måder at forbedre organ­i­sa­tion­er og teams på er lang. At udvikle en god feed­back­kul­tur står desværre ikke højt på den. Vi har det med at smide penge efter faglig kom­pe­tenceud­vikling, organ­i­sa­tion­sæn­dringer eller nye arbe­jds­gange, og bevares, det kan da også være nyt­tigt. Men noget af det, der skaber de bed­ste resul­tater og foran­dringer, er nu engang en sund feedbackkultur.

Ingen feedback, ingen forbedringer

Hvis du tænker: Ej, jeg ved alt­så udmær­ket godt, hvad mine styrk­er og svaghed­er er, så det behøver ingen komme og fortælle mig.”

Så tager du fejl. For uden feed­back forbedr­er du dig ikke. Hvis du ikke lær­er, hvad du gør godt og skidt, og hvilken effekt du har på andre men­nesker, så ser det sort ud med at blive bedre. Kør­er du solo uden at nogen fortæller dig, at du er på afve­je, så udvikler du blindspots’ for din egen ageren. Og hvor­dan skal du så kunne vende om eller bare dreje af?

Hvorfor er det så svært?

Der er næppe noget skel­sæt­tende eller pro­vok­erende i det, jeg skriv­er. Alligev­el er det min pås­tand, at mange af lan­dets virk­somhed­er kunne præstere bedre, hvis de fik skabt en god feed­back­kul­tur. Folk sid­der fast i ugun­stige møn­stre, gen­t­ager deres fejl og ender gang på gang i de samme blindgyder.

Så hvor­for gør de ikke noget ved det? Jeg tror, det skyldes fire ting. Og hvis du er opmærk­som på dem, kan du også gøre noget ved dem. Jeg skal nok give dig et par gode råd undervejs.

1. Det kræver en åben kultur

For det første kræver det en god dialogkul­tur at være god til at give feed­back, og kul­tur er som bek­endt ikke noget, man bare ved­tager. Den bliv­er skabt i dagligda­gen af de men­nesker, organ­i­sa­tio­nen består af. Og hvis vi skal blive bedre til at give hinan­den feed­back, skal vi kunne sparre med hinan­den og reflek­tere over, hvor­dan vi arbe­jder og lev­er­er, og hvor­dan andre rea­ger­er på os.

Det er langt fra alle organ­i­sa­tion­er klar til, så selvom du er, kan det være en lidt ensom kamp at kæmpe. Så hop videre til de næste afsnit.

2. Feedback behøver ikke være omfangsrig for at være god

For det andet overkom­plicer­er folk, hvad feed­back er. De tror, at de skal nå rundt om alle hjørn­er af opgaven, tek­sten eller præsen­ta­tio­nen, for at feed­back­en er nyt­tig. Men at sparre med en kol­le­ga før et møde er også en opfor­dring til feed­back. Og det er jo fak­tisk noget, du kan øve dig i at pri­or­itere i hverdagen.

3. Feedback er et fagligt anliggende

For det tred­je gør folk fejlagtigt feed­back til et per­son­ligt anliggende. Men feed­back han­dler ikke om din eksis­tens­berettigelse, det han­dler om at opti­mere kom­pe­tencer. Der­for er det ingen und­skyld­ning, at du er bange for at såre nogen eller ikke kender mod­tageren. Så længe vi hold­er fast i feed­back­ens faglige kerne, kan du godt være en god afsender af feed­back på en tekst, hvor du lige har mødt skribenten.

Der­for bør du øve dig i at blive på faglige bane, hvis du er afsender af feed­back­en – og i ikke at tage den per­son­ligt, hvis du er mod­tager. Du kan sagtens være en god kol­le­ga, selvom du ikke brillerede som work­shop­fa­cil­i­ta­tor, og din kol­le­ga kan godt have lev­eret et skide godt pro­dukt, selvom du ikke bry­der dig om ham.

Min kol­le­ga Cecilie har skrevet et glim­rende indlæg med tre mod­eller, du kan bruge, når du giv­er feedback.

4. Evaluering drukner i daglig drift

Endelig har vi ofte så travlt med at drifte, at vi glem­mer at eval­uere på den opgave, vi lige har afs­lut­tet. Selvføl­gelig skal vi ikke have så meget fokus på feed­back, at vi glem­mer at kigge fre­mad. Men jeg har end­nu til gode at opleve en organ­i­sa­tion, der pri­or­iter­er feed­back for højt, og en led­er eller medar­be­jder, der for ofte har spurgt sig selv: Hvornår begik jeg sidst en fejl, og hvad lærte jeg af den?

Måske kan du snige feed­back på afs­lut­tede pro­jek­ter ind som fast punkt på jeres ugentlige sta­tus­møder? Måske kan du lægge eval­uer­ing ind som en fast del af jeres process­er og opgaveløs­ning? Måske kan du gøre feed­back til en del af din fredagsru­ti­ne og ganske enkelt plotte i kalen­deren, at du skal huske at give mindst to kol­le­gaer ros eller kon­struk­tiv ris på noget, de har lavet i løbet af ugen?

Indlægget er baseret på en kro­nik, som Helle tidligere har skrevet til Børsen.

Mød

Helle Bro
CEO & Founder

Helle er CEO og grundlægger af bro, og siden begyndelsen i 1999 har hun været ansvarlig for den strategiske udvikling og daglige drift af virksomheden.

Helle ved, hvad det vil sige at lede, og hun ved, hvordan man rådgiver andre til at navigere og agere i feltet. Derfor dedikerer hun sin tid til strategi-, team- og lederudvikling. Hun er ikke bange for at tage fat, hvor det gør ondt, hvis formålet er at skabe meningsfuld forandring. Og derfor fungerer Helle også som sparringspartner og rådgiver for topledere og executives i både danske og internationale organisationer. Helle er desuden hjemmevant i rollen som oplægsholder og keynote speaker.