Den simple opskrift på hvordan du udvikler både dig selv og din organisation

Det er 2019. Året er 10 dage ungt. Og du har nu groft sagt to muligheder i dit faglige liv:

  1. Du kan fortsætte med at gøre det, du plejer, og lade dine kollegaer gøre det samme. Så kommer I nok til at løbe marcipanmaverne mod de samme mure som sidste år, mens I ser konkurrenterne spurte forbi.
  2. Du kan lave et nytårsforsæt for både dig selv og de andre på kontoret, der vil forbedre jeres samarbejde og performance.

Så … Hvad vælger du?

Ja, jeg tænkte nok, du ikke turde andet end nr. 2. Og dermed har du også en god grund til at læse videre. For det her indlæg handler om, hvordan en god feedbackkultur kan redde dig selv og din organisation fra at ende i de samme blindgyder som sidste år.

Lidt fra det virkelige liv

Jeg har for nylig arbejdet med feedbackkultur hos to forskellige teams i to af Danmarks største virksomheder. Ja, for velfungerende teams er bl.a. velfungerende, fordi de formår at give hinanden feedback.

I den ene organisation skortede det ikke på dårlige undskyldninger. ”Det er lettere og hurtigere at gøre tingene selv”, ”Jeg har ikke tid til konstruktiv feedback”, og ”Jeg er usikker på, hvordan min kollega vil reagere”, lød det.

I den anden organisation var der derimod en kultur med plads til input og diskussion. Der var fokus på kommunikation i opgaveløsningen, og i stort set alle processer var der inkluderet feedbackloop.

Du har nok gættet, hvilken organisation der performede bedst.

En undervurderet disciplin

Listen over måder at forbedre organisationer og teams på er lang. At udvikle en god feedbackkultur står desværre ikke højt på den. Vi har det med at smide penge efter faglig kompetenceudvikling, organisationsændringer eller nye arbejdsgange, og bevares, det kan da også være nyttigt. Men noget af det, der skaber de bedste resultater og forandringer, er nu engang en sund feedbackkultur.

Ingen feedback, ingen forbedringer

Hvis du tænker: ”Ej, jeg ved altså udmærket godt, hvad mine styrker og svagheder er, så det behøver ingen komme og fortælle mig.”

Så tager du fejl. For uden feedback forbedrer du dig ikke. Hvis du ikke lærer, hvad du gør godt og skidt, og hvilken effekt du har på andre mennesker, så ser det sort ud med at blive bedre. Kører du solo uden at nogen fortæller dig, at du er på afveje, så udvikler du ’blindspots’ for din egen ageren. Og hvordan skal du så kunne vende om eller bare dreje af?

Hvorfor er det så svært?

Der er næppe noget skelsættende eller provokerende i det, jeg skriver. Alligevel er det min påstand, at mange af landets virksomheder kunne præstere bedre, hvis de fik skabt en god feedbackkultur. Folk sidder fast i ugunstige mønstre, gentager deres fejl og ender gang på gang i de samme blindgyder.

Så hvorfor gør de ikke noget ved det? Jeg tror, det skyldes fire ting. Og hvis du er opmærksom på dem, kan du også gøre noget ved dem. Jeg skal nok give dig et par gode råd undervejs.

1. Det kræver en åben kultur

For det første kræver det en god dialogkultur at være god til at give feedback, og kultur er som bekendt ikke noget, man bare vedtager. Den bliver skabt i dagligdagen af de mennesker, organisationen består af. Og hvis vi skal blive bedre til at give hinanden feedback, skal vi kunne sparre med hinanden og reflektere over, hvordan vi arbejder og leverer, og hvordan andre reagerer på os.

Det er langt fra alle organisationer klar til, så selvom du er, kan det være en lidt ensom kamp at kæmpe. Så hop videre til de næste afsnit.

2. Feedback behøver ikke være omfangsrig for at være god

For det andet overkomplicerer folk, hvad feedback er. De tror, at de skal nå rundt om alle hjørner af opgaven, teksten eller præsentationen, for at feedbacken er nyttig. Men at sparre med en kollega før et møde er også en opfordring til feedback. Og det er jo faktisk noget, du kan øve dig i at prioritere i hverdagen.

3. Feedback er et fagligt anliggende

For det tredje gør folk fejlagtigt feedback til et personligt anliggende. Men feedback handler ikke om din eksistensberettigelse, det handler om at optimere kompetencer. Derfor er det ingen undskyldning, at du er bange for at såre nogen eller ikke kender modtageren. Så længe vi holder fast i feedbackens faglige kerne, kan du godt være en god afsender af feedback på en tekst, hvor du lige har mødt skribenten.

Derfor bør du øve dig i at blive på faglige bane, hvis du er afsender af feedbacken – og i ikke at tage den personligt, hvis du er modtager. Du kan sagtens være en god kollega, selvom du ikke brillerede som workshopfacilitator, og din kollega kan godt have leveret et skide godt produkt, selvom du ikke bryder dig om ham.

Min kollega Cecilie har skrevet et glimrende indlæg med tre modeller, du kan bruge, når du giver feedback.

4. Evaluering drukner i daglig drift

Endelig har vi ofte så travlt med at drifte, at vi glemmer at evaluere på den opgave, vi lige har afsluttet. Selvfølgelig skal vi ikke have så meget fokus på feedback, at vi glemmer at kigge fremad. Men jeg har endnu til gode at opleve en organisation, der prioriterer feedback for højt, og en leder eller medarbejder, der for ofte har spurgt sig selv: Hvornår begik jeg sidst en fejl, og hvad lærte jeg af den?

Måske kan du snige feedback på afsluttede projekter ind som fast punkt på jeres ugentlige statusmøder? Måske kan du lægge evaluering ind som en fast del af jeres processer og opgaveløsning? Måske kan du gøre feedback til en del af din fredagsrutine og ganske enkelt plotte i kalenderen, at du skal huske at give mindst to kollegaer ros eller konstruktiv ris på noget, de har lavet i løbet af ugen?

Hvis du har andre gode idéer til, hvordan feedback kommer højere op på dagsordenen i din organisation, så vil jeg meget gerne høre dem i kommentarfeltet. 👇

Indlægget er baseret på en kronik, som Helle tidligere har skrevet til Børsen.

Hvis du vil blive klogere på vigtigheden af feedback og lære mere om, hvordan du og dine kollegaer kan dyrke disciplinen i hverdagen, så tag fat i Helle, Cecilie eller Christina, der alle arbejder med organisations- og teamudvikling.

0 Kommentar


Tilføj en kommentar

Læg en kommentar

Kom i kontakt

Helle Bro

Direktør

Helle er administrerende direktør og grundlægger af bro, og siden begyndelsen i 1999 har hun være ansvarlig for den strategiske udvikling og daglige drift af virksomheden.

Helle ved, hvad det vil sige at lede, og hun ved, hvordan man rådgiver andre til at navigere og agere i feltet. Derfor dedikerer hun sin tid til strategi-, team- og lederudvikling. Hun er ikke bange for at tage fat, hvor det gør ondt, hvis formålet er at skabe meningsfuld forandring. Og derfor fungerer Helle også som sparringspartner og rådgiver for topledere og executives i både danske og internationale organisationer. Helle er desuden hjemmevant i rollen som oplægsholder og keynote-speaker.