Vi må stoppe med at mødes sådan her
Kender du dette scenarie? Jørgen galper op, Louise afbryder, Jesper sidder med det der forvirrede udtryk i øjnene, og Sonja er utålmodig. Imens er Per faldet i søvn og sidder og savler på sin trøje. Af en eller anden årsag insisterer vi på at mødes på den samme måde altid, og derfor udvikler vores møder sig næsten altid på samme måde. Det er dræbende for længerevarende komplekse projekter, og man får ikke det ud af mødet – eller processen – som man havde håbet på.
Konsekvensen af de kedelige, konforme og ustrukturerede møder er dalende engagement og mangel på fremdrift i dine processer. Men hvis du er udpeget til at drive et længerevarende projekt, så vil møder uundgåeligt blive en delmængde, som vil være kritisk for projektets eksekvering og resultat.
Derfor skal du altid arbejde med de tre parametre, du har til rådighed, når du planlægger møder som del af en længere proces: design, kontekst og struktur.
Design – hvorfor sidder I altid ned?
Hvorfor foregår alle møder rundt om et bord på det samme kontor eller i det samme uinspirerede mødelokale med den samme type dagsorden? Gør noget andet! Hold mødet stående, brug et andet møderum, stil nogle andre spørgsmål eller udform en anderledes dagsorden.
Hvis du gør det samme altid, så får du de samme resultater – typisk langsommelige møder, hvor det kan være svært at engagere alle mødedeltagerne. Uden engagerede deltagere kan du ikke drive en målrettet og givtig proces.
Kontekst – hvorfor varer de altid 1 time?
Hvorfor varer alle møder 1 time, 1½ time eller 2 timer? Gode møder er kontekstbestemte. Nogle beslutninger bør træffes stående på 2 minutter en gang om dagen. Andre bør tages siddende i en tre-timers seance med croissanter og PowerPoint. Pointen er, at indholdet dikterer formen.
I sin bestseller ’Death by meeting’ advokerer Patrick Lencioni for at skelne mellem 4 typer af møder. De er sikkert ikke alle lige relevante for dit team, men Lencionis praktiske distinktion giver inspiration til at lade være med at mødes på samme måde igen og igen.
1. The daily check in – 5 minutter – hver dag
Dette kaldes også et summemøde, og mit eget team bruger selv denne form. Hver morgen står vi op i 5 minutter og redegør for vores gøremål på et specifikt projekt den pågældende dag. Her har jeg mulighed for at korrigere og diskutere mine kollegaers prioriteringer, og det giver os en unik mulighed for at føle os up to date med relevante problemstillinger.
2. The weekly tactical – 45/90 minutter – 2-4 gange om måneden
Her bør du inkludere en lynrunde, hvor alle kort kommunikerer deres 2-3 nøgleprioriteter for den kommende periode. Selv et stort team på 10 mennesker burde kunne klare dette på under 10 minutter. Det andet element, du bør inkludere, er afrapportering af fremdrift på væsentlige parametre såsom indtjening, nøgleprojekter, eventuelle kriser og skelsættende opgaver, ligesom alle relevante flaskehalse skal defineres og fjernes.
3. The monthly strategic - 90/120 minutter – 2-3 gange i kvartalet
Her debatterer man retning og prioritering – men ikke daglig drift og eksekvering. Giv plads til noget konflikt og lidt skumsprøjt her. Det er på det månedlige møde, at teamkollegaerne kan få lidt mulighed til at hæve blikket en smule og problematisere hinandens prioriteringer og din rolle som projektleder.
4. The quarterly off-site review – 2 gange pr. halve år
Her handler det om strategi og refleksion. Revurdering af den strategiske retning, teamets performance. Hvis din arbejdsbeskrivelse også indeholder personaleansvar, så er det på dette møde, at du vurderer specifikke medarbejderes resultater. Dette møde holdes ikke på selve arbejdspladsen.
Struktur – Hvorfor insisterer du ikke på det grundlæggende fundament?
Og så skal der selvfølgelig være struktur før, under og efter mødet – uanset typen af møder.
1.Kend deltagernes forudsætninger inden mødet:
Hvad er deres vidensniveau, og hvad kan de bidrage med?
2.Sæt rammen fra begyndelsen af mødet:
Hvad er det, vi skal, og hvordan når vi derhen? Husk at samle op til sidst. Hvad har vi besluttet? Hvem gør hvad?
3.Sørg for at deltagerne ved, hvad de skal bidrage med:
Om de ’blot’ skal afgive informationer, om de skal være med til at udvikle, eller om de skal være med til at beslutte og implementere – så undgår du skuffelse senere i processen.
Mødes I altid på den samme måde? Eller har du eksempler på god eller dårlig procesfacilitering på dit arbejde? Lad mig høre om dine erfaringer.
Struktur – Hvorfor insisterer du ikke på det grundlæggende fundament?
Og så skal der selvfølgelig være struktur før, under og efter mødet – uanset typen af møder.
1.Kend deltagernes forudsætninger inden mødet:
Hvad er deres vidensniveau, og hvad kan de bidrage med?
2.Sæt rammen fra begyndelsen af mødet:
Hvad er det, vi skal, og hvordan når vi derhen? Husk at samle op til sidst. Hvad har vi besluttet? Hvem gør hvad?
3.Sørg for at deltagerne ved, hvad de skal bidrage med:
Om de ’blot’ skal afgive informationer, om de skal være med til at udvikle, eller om de skal være med til at beslutte og implementere – så undgår du skuffelse senere i processen.
Mødes I altid på den samme måde? Eller har du eksempler på god eller dårlig procesfacilitering på dit arbejde? Lad mig høre om dine erfaringer.
