Medar­be­jdere i de fleste virk­somhed­er bliv­er bom­barderet med nye strate­gi­er, vision­er, mis­sion­er og værdier, som de skal efter­leve i deres arbe­jds­dag. Men hvis du som led­er ikke hjælper dem med at forstå, hvilke han­dlinger de skal udføre for at være fx proak­tive, agile og kun­de­ori­en­terede, så ender de højst sandsyn­lig med at gøre det, de plejer. 

Har du nogensinde bedt en medar­be­jder være mere proak­tiv, inno­v­a­tiv, have kun­de­fokus eller noget fjerde buzz­word-agtigt, for­di det nu engang optræder i jeres nye strate­gi? Eller sat organ­i­sa­tio­nens værdier op på væggen, på intranet­tet eller på hjemmes­i­den med besked om, at det er sådan, vi er her i virksomheden?

Det har mange ledere. Men de gode af dem er ikke stop­pet der. De (og måske deres medar­be­jdere) har nem­lig brudt de fan­cy fras­er ned til konkrete eksem­pler på, hvor­dan medar­be­jderen er netop det. De har sagt: ​”Når jeg bed­er dig om at være proak­tiv, så vil jeg gerne have, at du bliv­er bedre til at melde dig på opgaver, når vi hold­er vores ugentlige sta­tus­møder, og at du bruger 30 min. på kun­deopføl­gn­ing hver fredag formid­dag”. Eller: ​”Du lever bedre op til vores ambi­tion om at være vidensled­er, hvis du hver måned læs­er mindst to fag­bøger, delt­ager i et mor­gen­møde og mødes med din netværks­gruppe – og i øvrigt del­er den nye viden med dine kollegaer”.

Det lyder rimelig banalt, og det er det sådan set også. Banalt er nem­lig godt, for det kræver ikke så meget ener­gi at forstå. Og dét er især godt, når vi gerne vil skabe forandringer.

Jeg er ikke ude i et ærinde for at aflive strate­gi­er, vision­er, mis­sion­er eller værdier. For hvis ellers de har grobund i virke­lighe­den, alt­så i virk­somhe­dens kul­tur og iden­titet, så har de en berettigelse. De hør­er til som pejlemærk­er, der skal favne bredt på tværs af for­ret­ning­som­råder, faglighed­er og daglige opgaver. 

Men jo læn­gere ned i organ­i­sa­tio­nen vi dykker, jo mere konkrete bliv­er vi nødt til at være om, hvad ordene bety­der. Det er i virke­lighe­den en klas­sisk bevægelse fra strate­gi over tak­tik til oper­a­tion. Alligev­el er der mange ledere, der ikke mestr­er den. Og det kan jeg godt forstå, for det er en svær øvelse at bryde strate­gior­dene ned til konkrete han­dlinger. Jeg bliv­er dog urolig, når de ikke ser øvelsen som nyt­tig, men standser ved frus­tra­tio­nen over, at de nye værdier ikke lever eller er tydelige i organ­i­sa­tio­nen. Hvor­for efter­lever medar­be­jderne ikke de nyligt ved­tagne værdier, når nu de blev præsen­teret på virke­lig pæne Pow­er­Point-slides til et mor­gen­møde, hvor der end­da var crois­san­ter og god kaffe? 

Men de har glemt at forholde sig til, hvor­dan den konkrete adfærd, der skal støtte op om værdierne, skal se ud – eller også har de glemt at kom­mu­nikere det. Og i min optik er det den enkelte led­ers opgave at sikre, at hans medar­be­jdere forstår, hvor­dan de skal udføre deres daglige arbe­jd­sop­gaver for at leve op til strate­gi, vision, værdier osv.

At kunne konkre­tis­ere og eksem­pli­fi­cere er især vigtigt, hvis der er tale om nye strate­gi­er eller nye værdier. Bull­shit-alarmk­lokkerne ringer hos mange af os, når vi hør­er ord som agilitet, robus­thed, ans­varlighed – eller for også at kigge lidt indad; en af min egen virk­somheds værdier: Pålidelighed. 

Men primært skal vi være konkrete, for­di foran­dringer kræver men­tal ener­gi. Hvis det er svært for medar­be­jderen at forstå, hvor­dan ved­k­om­mende skal agere, så er det noget nem­mere at gøre det, man plejer. 

Vi men­nesker er trods alt vanedyr, der for det meste fore­trækker sta­tus quo. Og bed­er du medar­be­jderne lave for­tolknin­gen af, hvad hulen proak­tiv, engageret, kom­pe­tent eller tro­værdig bety­der, mens de er i gang med en travl hverdag og 120 andre opgaver, kan du være sikker på, at intet ændr­er sig fra i går.

Det er efter­hån­den en vel­doku­menteret pointe, at vi men­nesker har begrænset ratio­nalitet, viljestyrke og moti­va­tion til rådighed, og der­for bliv­er mange han­dlinger nødt til at foregå med autopi­loten. Meget mere end vi kan lide at erk­ende, sker på ruti­nen, og vi kan kun have et begrænset antal opgaver, der kræver store men­tale ressourcer for os at udføre. 

Skal du der­for lykkes med at have medar­be­jderne til at efter­leve fx de nye værdier, så skal du sætte dig ind i hverda­gen hos dine medar­be­jdere. Det er alfa og omega for en suc­ces­fuld imple­menter­ing, at du som led­er for­mår at bryde værdierne ned til eksem­pler på konkret adfærd, som er nemme at forstå og eksekver­er på. Du skal over­sætte, konkre­tis­ere og eksem­pli­fi­cere, sådan at de højt­fly­vende strate­giord lan­der uden at crashe. Du skal med andre ord selv i arbe­jd­stø­jet og bruge lige præ­cis al den tid på over­sæt­telse og tydelig­gørelse, som er nød­vendig for at skabe den suc­ces eller foran­dring, som du ønsker.