Jeg er et vanedyr. Det er du helt sikkert også. Og sådan nogen som os bryder os ikke om at se vores hverdag blive revet op ved roden alt for mange gange.

Men som du sikkert allerede ved, er hyppige forandringer et uundgåeligt vilkår for alle virksomheder og organisationer.

Derfor bliver de fleste medarbejdere mødt af en forventning om at stå med åbne, omstillingsparate arme, når kollegaerne bliver byttet ud, når virksomheden skifter navn eller strategisk retning, og når arbejdspladsen pludselig bliver flyttet til provinsen.

Med andre ord skal de kunne nikke genkendende til de mest fortærskede buzzwords i vor tids stillingsopslag: De skal være agile, robuste og forandringsparate.

Og på den anden side har vi lederne, der forventes at kunne samtlige trin i John Kotters forandringsmodel i søvne. De skal kunne synliggøre den tvingende nødvendighed af forandring, kommunikere visionært og gå forrest. Forandringsledelse helt efter bogen.

Men stop lige en gang og overvej for dig selv, om der ikke bliver kastet rigeligt med benzin på de såkaldte brændende platforme?

Spørger du mig, ville det klæde disciplinen forandringsledelse, hvis den havde mindre fokus på platforme i brand – og alt det, der ændrer sig – og mere fokus på forandringens modpol: Kontinuiteten. Alt det, der ikke ændrer sig.

Derfor slår dine forandringsforsøg fejl

Undersøgelser anslår, at op mod 70 pct. af alle forsøg på at ændre kurs i en organisation mislykkes.

Og en af forklaringerne finder vi i medarbejdernes modstand, der – bevidst eller ubevidst – bremser de nye initiativer og forandringer i at blive succesfuldt implementeret med samme hast, omfang eller indhold som intenderet.

Det er faktisk ikke en overraskende modstand.

David Rock, faderen til neuroledelse, beskriver det så fint: Vores hjerne er en mønstergenkendelsesmaskine, der konstant forsøger at forudse fremtiden. Og når følelsen af forudsigelighed bliver udfordret på grund af forandringer i vores omgivelser, trigger det en følelse af usikkerhed og utryghed.

En usikkerhed og utryghed, jeg ofte hører manifesteret i reaktioner som frustration, vrede, apati eller mathed over for de nye initiativer, der kommer oppefra. Modstand mod forandringen. Også selv om vi har nikket til det dér med at være agile, robuste og forandringsparate.

Ulven kommer ikke hver gang

Det er her, kontinuitet kommer ind i billedet.

De færreste af os har nemlig lyst til at få revet alt op med rod alt for mange gange. Og der er lige lovlig meget ’ulven kommer’ over forandringsagenternes automatiserede italesættelser af platforme i brand.

For ulven kommer ikke hver gang. Og hvis forandringerne ikke er omsiggribende, kan vi nøjes med at tale om en halvlunken platform, hvor vi bare skal justere en anelse på temperaturen for at holde gryden i kog.

Problemet er altså ikke ideen om de brændende platforme, for selvfølgelig er det nødvendigt at illustrere, hvorfor en forretningskritisk forandring er vigtig. Problemet er, at ingen af os kan holde til at leve i en brandvarm lavastrøm hele tiden.

I stedet skal du tale forandringer ind i en tryg kontekst.

Overdrivelse fremmer ikke forståelsen

Når vi nu ved, at tydelige, omsiggribende forandringer går hånd i hånd med usikkerhed og utryghed, skulle vi så ikke forsøge at tone nogle af dem ned?

Som leder eller forandringsagent gør du ikke dig selv eller din organisation nogen tjeneste ved at råbe vagt i gevær, hver gang en ny strategi lanceres, eller når vi skal have en ny hjemmeside.

Tværtimod.

Derfor er det på tide, at vi også forstår værdien i at tale forandringer ind i en tryg og mindre alvorlig kontekst. Derind, hvor medarbejderne stadig kan genkende sig selv og en pæn del af dagligdagens gøremål og målsætninger.

Det gør vi ved at fokusere på alt det, der ikke ændrer sig. Fokusere på det kendte. Dét, der også i morgen er det samme. Kontinuiteten i den omskiftelige verden.

Det, du helt konkret skal gøre

Helt konkret betyder det, at du som leder skal gøre et godt og grundigt stykke forarbejde, inden du beslutter dig for at melde ud om en kommende forandring. Du skal afsøge, hvad der forbliver det samme:

Hvilke elementer beholder I fra den gamle strategi?
Hvilke arbejdsmetoder og –processer er de samme?
Hvilke arbejdsgrupper er der også i morgen?
Hvilke mål bevarer I?

Og så skal du italesætte det, når du melder forandringen ud.

Fokusér på det, der bærer kulturen videre

Forestil dig, at du som leder sidder og lægger sidste hånd på 2020-strategien. På onsdag skal den præsenteres for samtlige medarbejdere i virksomheden. Men i stedet for at indlede med ”Vi skal sadle helt om”, så siger du: ”2020-strategien er klar. Jeg er glad for, at vi er på rette vej. Vi skal blot gøre lidt mere af x og y”.

Så medmindre forandringen reelt set river alt op med rod og revolutionerer måden, I arbejder på i virksomheden, så er der stor værdi i også at fokusere på det vedvarende og blivende. Dét, der bærer kulturen videre. Det giver værdi for både ledere, medarbejdere og forandringen i sig selv.

Blogindlægget af baseret på Helles kronik i børsen