Sådan undgår du at overskride deadlines

Af Eva Rieks

Forestil dig følgende: Du er en del af et team. I starter et projekt. Planen lader til at køre. Så opstår uforudsete problemer, og planen begynder at skride. Deadline rykker nærmere, budgettet bliver overskredet, og fokus bliver mindre og mindre i bakspejlet. I arbejder på højtryk, men når ikke at blive færdige til tiden.

Hvis du genkender scenariet, har du sandsynligvis også prøvet et ’postmortem’-møde: Jeres team samles om det afdøde projekt, kigger hinanden i øjnene og spørger:

”Hvad gik der galt?”

Det kan man lære meget af, men det ændrer ikke på noget helt grundlæggende: På det tidspunkt er det for sent at løse noget. Heldigvis findes der en simpel teknik til at forudse et projekts problemer.

I BRO arbejder vi med og holder workshops om effektivitet i processer - læs mere her.

Undgå fiaskoen ved at simulere projektets død

Teknikken hedder præmortem og er udviklet af den prisvindende psykologiprofessor Gary A. Klein. Den går ud på at erklære et projekt dødt på forhånd. Ved at gå frem i tiden og se tilbage kan I finde projektets dødsårsag, inden den indtræffer i virkeligheden. Det er en billig og hurtig måde at løse problemer, der kan koste dyrt.

Det lyder fjollet at kigge efter katastrofer i krystalkuglen. Men faktisk har et amerikansk studie vist, at evnen til at identificere reelle fremtidige forhold øges med 30 procent, hvis man forestiller sig grundene til, at et projekt fejler. I godt hver tredje tilfælde kan man altså forudse årsagerne til, at et projekt mislykkes – og derfor forsøge at gøre noget ved det.

Og behovet er bestemt til stede: Interview med 600 forretningsfolk viste fx, at 75 procent af de adspurgte tvivlede på, at de projekter, de var en del af, ville lykkes. Og i en undersøgelse af 1.500 it-projekter fejlede hver sjette projekt med store tab til følge. Endelig kom et studie af 163 virksomheder frem til, at over en tredjedel af virksomhedernes projekter var i fare for at mislykkes.

Præmortem i tre trin

En effektiv præmortem-proces består af tre grundlæggende spørgsmål:

1) Hvad gik galt?

2) Hvad er de 10 største problemer?

3) Hvordan løser vi dem?

Indkald alle involverede i projektet, efter projektplanen er lagt – så er I nemlig nået ud over at skulle forsvare projektet og kan fokusere på udfordringerne. Undgå fælden med lange, ustrukturerede møder, og brug højst 2 timer på at arbejde jer igennem de tre spørgsmål på denne måde:

1) Hvad gik galt?

Forestil jer, at projektet har overskredet tidsplanen. Markant og voldsomt. Jeres opgave er at finde årsagerne til, at det gik galt. I skal altså lave en dommedagsbrainstorm, hvor I opbygger et katalog over alt, der kan få planen til at skride. Gør jer umage med ikke at affeje muligheder og straks finde løsninger; det kommer senere.

Problemerne kan fx være, at:

  • hjemmesiden går ned
  • en af os bliver langtidssygemeldt
  • vores samarbejdspartner leverer ikke
  • alle vores computere bliver stjålet
  • vores keynote-speaker melder fra i sidste øjeblik
  • tidsplanen er for stram til udarbejdning af en business case.

Alle i rummet giver mindst tre bud. På den måde kan I finde de huller i planen, man let overser i begejstringen på fx et kickoffmøde. Og modsat en formel risikoanalyse er pointen, at teamet får sagt al tvivl højt.

Glem frygten for at være uhøflig eller blive beskyldt for at trække nej-kasketten godt ned i nakken. Det kræver, at jeres team er nået forbi formingfasen, så I er ude over høflighedsdiplomatiet og tør stille spørgsmål og tage diskussioner.

Billede fra gogamestorm.com

2) Hvad er de 10 største problemer?

Når I har buddene på, hvorfor projektet ikke når deadlinen, sorterer I dem. Fokuser kun på problemer med direkte indflydelse på projektet, og som I rent faktisk kan gøre noget ved.

Slet problemer fra listen, som ikke har nogen reel konsekvens for projektet, eller som I ikke har nogen kontrol over. Og stryg også gerne de mest usandsynlige, så I sikrer jer, at I bruger tiden på reelle risici og ikke bygger beskyttelsesrum mod imaginære atomkrige.

Vælg fra, indtil I har en liste med maksimalt 10 problemer, som der er størst risiko for, og som vil være fatale for tidsplanen.

3) Hvordan løser vi dem?

Nu er tiden kommet til at løse de problemer, I har fundet frem til. Gå listen igennem trin for trin, og find en konkret løsning på dem. For nu at tage et lavpraktisk eksempel: Har I ikke tid nok til at udarbejde en business case inden fx et vigtigt møde med ledelsen, reviderer I projektplanen efter ledelsens mødestruktur.

I vil opdage, at dette skridt faktisk er det letteste i processen. Og at I senere i processen vil spare tid ved at have fundet disse løsninger på forhånd.

”Hvis jeg kun havde 1 time til at redde verden, ville jeg bruge 55 minutter på at finde problemet og 5 minutter på at løse det.” – Albert Einstein.

Efter præmortem-mødet indarbejder I problemer og løsninger i projektplanen. Samtidig udpeger I en person, der har ansvaret for hvert problem (og den tilhørende løsning), hvis det opstår – så I hurtigt kan komme videre.

Ingen garantier

Nogle problemer er, som du sikkert ved, så vanvittige, at man umuligt kan forudsige dem. Præmortem-teknikken er derfor ikke en garanti for at nå jeres deadline. Men det øger dit teams chancer betydeligt for at nå jeres mål til tiden – og dermed at undgå et nedslående postmortem-møde.

Har du prøvet præmortem-teknikken? Hvordan virkede det for dig og dit team? Del gerne dine erfaringer i kommentarfeltet herunder.

Kom i kontakt

Eva Rieks

Partner

Eva er partner i bro-biksen og arbejder primært med ledelsesrådgivning og strategi- og konceptudvikling. Når hun ikke rådgiver, underviser, faciliterer eller sidder med fingrene nede i en tekst (for ja, skrive kan hun sørme også), er hun projektleder på større opgaver. Eva har bl.a. løst opgaver for Totalkredit, ATP og Region Sjælland.