Heldigvis er der mulighed for selv at kigge sit eget team efter i sømmene. Teams følger nemlig en livscyklus, hvor medlemmerne ender på det samme stadie på samme tid.

Til at illustrere teamdynamikken bruger vi psykologen Bruce Tuckmans gode gamle teammodel, der opererer med følgende fire teamfaser:

1. Forming

2. Storming

3. Norming

4. Performing.

Ved at kigge nærmere på de fire faser kan du identificere, hvor dit team befinder sig, og hvordan I på produktiv vis kommer videre. Og I kan godt spænde selen, for et high performance-team skal igennem alle faserne – måske endda flere gange – hvis der skal opstå synergi, procesgevinst, virtuositet, eller hvad vi konsulenter nu ynder at kalde det.

Teamets indledende fase kaldes for forming. Her er teammedlemmerne usikre på både sagen og processen, og der bliver typisk stillet spørgsmål til resurser, målsætninger og kompetencer. Der hersker ofte en generel høflighed, og alle er forsigtige med, hvad de melder ud, og hvad de tager ansvar for, da de endnu ikke føler sig forpligtet over for teamet og dets opgaver.

Lederen skal: skabe klarhed. Det vigtigste i forming-fasen er at få udgangspunktet på plads, så mål og rammer for opgaven er tydelige for alle medlemmer. Her er det afgørende, at teamlederen tager ansvar for kommunikationen og skaber klarhed.

Sådan kommer man videre: For at komme videre til næste fase skal teammedlemmerne motiveres og hjælpes til at smide høfligheden over bord og komme ud over ”nej-hvor-bliver-det-hyggeligt-og-spændende”-diplomatiet. Først når de føler sig forpligtet til at sige fra, når de ikke er enige, og de insisterer på at udfylde deres rolle i teamet, er de ovre i storming-fasen. Og først da er teamet på sporet af egentlig produktivitet.

Storming-fasen er ikke let for nogen. De fleste af os søger enighed og fælles fodslag, når vi er sammen med nye kollegaer. Men fasen er helt nødvendig for at skabe et high performance-team og sikre, at målet bliver klart. Kendetegn inkluderer konflikter om og diskussioner af ideer, metoder og holdninger, som fungerer som en del af den nødvendige forventningsafstemning. De er sunde tegn på, at både faglighed og engagement er til stede.

I denne fase er der ofte uro og forvirring. Teammedlemmerne handler stadig ud fra individuelle hensyn og kæmper om tilgange til problemløsning, retning og kontrol. Det er vigtigt, at alle er involverede i diskussionerne, og at de udforsker hinandens forskelligheder.

Lederen skal: være styrende og tilgængelig. I storming-fasen er det vigtigt, at teamlederen adresserer uenigheden og skaber rammer, hvor den kan udfolde sig, og sikrer, at diskussionerne forbliver værdifulde.

Sådan kommer man videre: En huskeregel er, at et team ikke har været lang nok tid i storming-fasen, hvis teammedlemmerne blot følger den stærkestes argument. Enten holder andre teammedlemmer deres uenighed tilbage, eller også er kompetencerne ikke spredt nok. For at komme succesfuldt videre skal teamet lære at håndtere uenigheden og indse, at det er en meget vigtig del af hvert enkelt teammedlems opgave at udfordre og teste status quo.

Når rammerne for opgaverne begynder at blive tydeligere, og teammedlemmerne viser tillid til hinandens kompetencer og kan håndtere de nødvendige diskussioner, er de på vej ind i næste fase.

I norming-fasen løser teamet konflikter og arbejder med at finde gode arbejdsrutiner. Det er her, der opstår normer for, hvordan arbejdet bliver udført både i teamet og hos den enkelte. Tilliden vokser mellem teammedlemmerne, og de føler nu, at de ikke arbejder for sig selv, men for hinanden og for det fælles mål.

Teammedlemmerne tager selv initiativ til udvikling og forbedring, og der er kontinuerlig feedback på resultater. De begynder at være mindre fokuserede på sig selv og vender opmærksomheden udad for at bygge eksterne relationer, der gavner både proces og resultater.

Lederen skal: give plads. I norming er lederens rolle mindre fremtrædende. Fra en mere distanceret position holder lederen øje med indsats, fremdrift og omverden – og så selvfølgelig med, at teamets normer støtter både mål og resten af organisationen. Hvis ikke, tager lederen initiativ til selvrefleksion i teamet.

Sådan kommer man videre: Når teamet for alvor begynder at præstere og formår at være bløde på relationen og hårde på sagen, er de på vej over i performing-fasen; alle bidrager aktivt og har tillid til hinandens kompetencer.

Performing-fasen er det, alle teams drømmer om. Det er her, alle de gode resultater vælter ind. Alle har en betydningsfuld plads og arbejder sammen på tværs i teamet. Teammedlemmerne føler et kollektivt ansvar, hvor alle er vindere og tabere synkront med teamets succes og fiasko. De fejrer succeser og evaluerer løbende for at optimere metoder og processer. Men med succeser og resultater øges risikoen også for uproduktiv selvtilfredshed og -tilstrækkelighed i teamet, og så er det tilbage til start og i gang med forming igen; mål, roller og normer skal atter udfordres.

Lederen skal: fastholde opmærksomheden. Når teamet performer, er det vigtigste spørgsmål: hvad så nu? Så selvom lederen ikke er ret meget inde over teamets daglige funktion, er en central opgave at sørge for, at teamet ikke taber fokus, og at teamets mål og opgaver fortsat matcher omverdenens behov.

Sådan kommer man videre: Modsat hvad man måske skulle tro, så skal teamet videre fra den sidste fase. Et team er aldrig statisk, men altid i bevægelse, og når teamet på et eller andet tidspunkt har løst den opgave, de er sat i verden for, så er opløsningen af teamet en del af teamdynamikken.

Bliver teamet sammen, skal nye mål og opgaver formuleres, hvilket sender dem tilbage igennem de fire faser. Det samme sker, hvis der dukker nye teammedlemmer op. Det erfarne team kan dog hurtigt nå gennem faserne igen og tilbage til performing.