Sidste år blev jeg ringet op af en af vores kunder. Jeg kalder ham for nemheds skyld Carsten. Han bad om vores assistance til at uddanne samtlige medarbejdere i en stor afdeling. De skulle alle sammen lære at lede. Helt fra de praktisk anlagte lagerarbejdere til de strategisk tænkende akademikere øverst i afdelingens hierarki.

”Det er den bedste måde, vi kan skabe et fundament for at opnå store resultater,” sagde Carsten i telefonen.

Vores kunde havde (og har stadig) fat i to meget vigtige pointer her. Pointer, som harmonerer med den måde, jeg tænker ledelse på.

For det første: Lederevner findes overalt i organisationer. Ikke kun hos dem med beslutningsmagt.

For det andet: Hvis en organisation vil opnå banebrydende resultater, skal alle dens evner og talenter bringes i spil. Den må opbygge en organisation, hvor alle har mulighed og ansvar for at lede.

Forstå mig ret: Jeg argumenterer ikke for verdens mest komplekse organogram, hvor alle har formelt ledelsesansvar for nogle andre. Det er umuligt. Og det er omvendt heller ikke verdens fladeste struktur, jeg efterspørger.

Min pointe er, at god ledelse ikke kun handler om hierarki, bureaukrati og kommandoveje. Tværtimod.

Ledelse handler om mange ting. Det handler om indflydelse. Om attitude. Om mindset. Men ikke om magt.

Bedrifter > autoritet

God ledelse er:

• Når medarbejdere udretter noget stort med bare en lille smule magt.
• Når juniorkonsulenten projektleder et uddannelsesforløb for over 150 deltagere.
• Når projektassistenten igangsætter et videndelingssystem på tværs af hele organisationen.
• Når den samme medarbejder igen og igen viser en smittende ”det er jeg frisk på”-attitude, når nye projekter skal planlægges.

Listen af bedrifter er lang. Men ligningen er simpel: Bedrifter over autoritet. Lad os smage lidt på det. Lad os glemme de officielle beslutningsveje et kort øjeblik. Og lad os i stedet give plads til de mange uudnyttede lederevner, vi hver dag møder og ser i vores medarbejdere.

For vi kender dem jo alle sammen. Enhver organisation har medarbejdere, hvis passion, nysgerrighed og arbejdsmoral gennemtrænger kontoret hver eneste dag: Når de leverer professionelle input på møder, løser opgaver og samarbejder på tværs af teams. De får ting til at ske, projekter til at rykke og kollegaer til at flytte sig. Og deres bedrifter har meget sjældent noget med en placering i organogrammet at gøre.

Den afgørende faktor er forankret i deres menneskelige kvaliteter – deres evne til at inspirere, motivere og få kollegaer med ombord.

Der findes fem typer af dem, som er kendetegnet af hver deres centrale karaktertræk:

1. Profeterne. Dem med de overbevisende visioner og ideer for fremtiden. Dem, som sender fuldstændig ustrukturerede og korrekturløse mails med ideer, de pludselig får – i S-toget, under dynen eller midt under løbeturen – og er nødt til at handle på med det samme.

1. Arkitekterne. Dem, som er specialister i at bygge samarbejder og skabe teamwork. Om det er en fejring over mail eller et hurtigt fysisk check-in for at sikre, at alle er med på projektplanen, så er de eksperter til at bruge sociale redskaber til at udløse ekstra kræfter for indsatser og projekter.

1. Mentorerne. Her har vi dem, som gerne bruger en halv time på at give en kollega feedback på et stykke arbejde, selvom de selv er pressede af en deadline. De lærer fra sig, udfordrer og opmuntrer deres kollegaer. I stedet for at holde på magt og viden, giver de den væk.

1. Medierne. Det er dem, som lægger en bog på kollegaens skrivebord med en post-it om, at den måske kan bruges på det projekt, de hørte om i frokostpausen. De registrerer kemi mellem ideer og mennesker, og de hjælper kollegaer med at forfølge ideer ved at forbinde dem med nødvendige og inspirerende ressourcer.

1. Banebryderne. Dem, som rydder vejen for nye ideer og initiativer. Som ikke lader sig begrænse af ”plejer”. Det er den nye medarbejder, der tør udfordre fastgroede rutiner og ikke er bange for at foreslå nye redskaber, der vil være til gavn for hele organisationen.

Hvor er jeres guldkrukker?

Profeten, arkitekten og de andre er organisationens uåbnede krukker med guld. Og kun ved at støtte og styrke dem kan vi få gavn af al det ledertalent, der er i vores organisationer.

Men hvad betyder det for os, der reelt og officielt har papir på at være ledere? Hvad kan vi gøre?

Vi har en vigtig opgave i at udvide og udvikle organisationens interne lederbase. Vi skal ruste vores medarbejdere til at udvikle ledertalentet og bringe deres lederevner til live - uanset hvor i organisationen, de befinder sig.

Her er 6 ideer at starte med:

1. Bryd større teams ned i mindre, så flere medarbejdere har mulighed for at være ledere.
2. Støt dannelsen af uformelle teams og fællesskaber – fx et løbehold eller en bogklub, hvor naturlige ledere har en chance for at brillere.
3. Fordel budgetansvar, og giv medarbejdere på lavere niveau større handlefrihed, når beslutninger skal træffes.
4. Skab en kultur, hvor det er naturligt, at alle bidrager uanset deres placering i organisationen.
5. Lad feedback, samtaler og sparring være en naturlig del af arbejdsmetoden.
6. Uddan medarbejdere i kunsten at lede uden beslutningsmagt.

bro laver ledelsesforløb for både ledere og medarbejdere. Læs mere her.

Det er op til os. Døren til den post-bureaukratiske verden står på klem – og den giver adgang til flere krukker guld. Jeg kan ikke finde på en grund til ikke at sparke den yderligere op.

Carsten og hans kollegaer hos vores kunde valgte at føre samtlige medarbejdere i organisationen gennem et forløb med bro. For at være i stand til at samarbejde på tværs af teams, afdelinger og endda organisationer blev de alle uddannet inden for områder af menneskelig forståelse, relationer og kommunikation – kort sagt: Ledelse.

Men fortæl mig: Hvad vil I gøre for at udnytte alle jeres lederevner? Hvad gør I måske allerede for at udvide jeres lederkapacitet?