Forandringen ligger ofte for fødderne af os

Der findes næppe et ledelsesrum, hvor strategi ikke står øverst på agendaen. Det er vores opgave som ledere at løfte blikket fra materien, kigge frem og skabe visioner og planer for organisationens fremtid. Og netop i denne coronatid, hvor vores omverden har ændret form, har flere af os brug for at gentænke vores strategiske fokus. Enten fordi vi oplever et behov for at sadle om i et ønske om at sikre vores forretning – eller fordi markedet har ændret sig markant.

Nyt perspektiv

Vi ser nok alle fremtiden gennem en anden linse. Både i det nære; i vores daglige strategiske overvejelser og i det mere langsigtede; i vores forretningsstrategi. Og hvor end vi kigger hen, og hvad end strategiarbejdet er afledt af, er der én ting, som jeg især har lært: Hvis strategien ikke er funderet i indsigter og baseret på adfærd, så bliver den et ikke et solidt fundament for reel forandring.

Mister vi opmærksomheden på de nære forandringer i vores fokus på de store?

Jeg er flere gange blevet inviteret ind i det strategiske ledelsesrum gennem årene. En af de udfordringer, jeg ser, er, at forbindelsen mellem de strategiske ambitioner og hverdagspraksis er fraværende eller uklar. Ledere og medarbejdere har svært ved at spejle sig i de strategiske fokusområder, og til tider kan det være svært at forklare, hvad de helt konkret betyder for medarbejdernes hverdag.

Fra mit perspektiv skyldes det, at vi i vores iver efter at tænke strategisk og innovativt ofte glemmer at dvæle ved de indsigter, vi har om vores egen organisations formåen og behov. Ofte indledes strategiprocesser med en klassisk skelen til den vision og mission, som strategien udvikles ud fra. Det er én måde at gå til strategiarbejdet på. Og en ganske fin måde. Men hvad sker der, hvis vi i stedet for at kigge fremad mod visionen kigger indad, henad, udad og tager udgangspunkt i den hverdag, vi står i nu?

At stoppe op er hårdt arbejde

Du tænker måske, at vi vel tager udgangspunkt i vores organisation hver eneste dag gennem vores ledelsesarbejde? Og ja, det gør vi. Men min pointe er, at det bør vi også i langt højere grad gøre i de strategiske processer. Vi bør træde et skridt tilbage, slå ørene ud og betragte vores organisation ved at inddrage andre perspektiver end ledelsens. Her tænker jeg på perspektiver fra medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere, konkurrenter m.m. Det er her, vi finder indsigter om vores organisations nuværende position, styrker og udfordringer, og det er herfra jeg oplever, at strategien får gunstige vilkår for at vokse og tage form. Og ja, helt konkret så betyder det, at du skal i gang med at interviewe en hulens masse mennesker og analysere en hel masse data. Du skal finde sammenhænge, mønstre, genopdage det glemte og i den grad finde de objektive brilleglas frem.

Men det kræver en vis tålmodighed, og det kan være en svær øvelse. Mange af os vil bare gerne snøre løbeskoene og sætte flueben ved de strategiske fokusområder. Nu.

Vær ikke bange for det banale

Når jeg lufter den indsigtsbaserede tilgang for lederteams, oplever jeg sommetider en frygt for, at det strategiske indhold bliver for banalt. I strategiarbejde genkender vi jo alle ord som ’Learning Culture’, ’Growth Mindset’ og ’Digital Transformation’. Ved første øjekast forstår vi, hvad de tre begreber rummer. Men når oversættelsesarbejdet går i gang for at kunne beskrive den adfærd, der skal til for at lykkes med indsatserne, så bliver det straks en sværere disciplin. Begreberne er med andre ord virkelige svære at gøre relevante for hverdagen – svære at bryde ned til konkret daglig praksis og adfærd.

Hvis vi rent faktisk skal skabe forandringer i organisationen – og lykkes med at løfte strategien – så kræver det, at vi tør omfavne det banale. For det er det banale, der gør os og vores medarbejdere i stand til at forstå, hvordan strategien skal omsættes i praksis. Og det er her vi lykkes med at skabe spejling og motivation for medarbejderne, så de rent faktisk engagerer sig i strategiens fokusområder.

Flyvehøjden skal nok komme

Alt dette betyder selvfølgelig ikke, at strategien ikke skal have flyvehøjde eller være ambitiøs, men det er min påstand, at den del næsten sker af sig selv. For når vi inddrager andre perspektiver end vores egne i ledelsesrummet, kræver det selvfølgelig også en manøvre, hvor vi prioriterer og udvælger de perspektiver og fokusområder, der giver bedst mening at inddrage i strategiudviklingen. Og det er her, det igen giver mening at løfte blikket fra materien og inddrage vores visioner for fremtiden.

Konkretisering er nøgleordet

En strategi er god, når den lykkes. Når vi når derhen, hvor vi drømmer om at være. Når den bevæger sig fra det skrevne dokument til faktiske arbejdsgange og initiativer i afdelinger og teams. Det kan vi i langt højere grad, når vi øger vores fokus på indsigter og adfærd.

Min opfordring til dig er derfor at tage et andet udgangspunkt, end du plejer, når du går ind i strategiarbejdet. For når vi starter med at inddrage perspektiver fra den nære kontekst, sikrer vi også, at slutproduktet – den skrevne strategi – er genkendelig for dem, der skal udleve den og omsætte den i praksis. Ved at dvæle ved de nære perspektiver i begyndelsen sikrer vi med andre ord en mere effektiv og smidig implementering.

Blogindlægget er baseret på en af Helles kronikker i Børsen.

Mød

Helle Bro
Direktør

Helle er administrerende direktør og grundlægger af bro, og siden begyndelsen i 1999 har hun været ansvarlig for den strategiske udvikling og daglige drift af virksomheden.

Helle ved, hvad det vil sige at lede, og hun ved, hvordan man rådgiver andre til at navigere og agere i feltet. Derfor dedikerer hun sin tid til strategi-, team- og lederudvikling. Hun er ikke bange for at tage fat, hvor det gør ondt, hvis formålet er at skabe meningsfuld forandring. Og derfor fungerer Helle også som sparringspartner og rådgiver for topledere og executives i både danske og internationale organisationer. Helle er desuden hjemmevant i rollen som oplægsholder og keynote speaker.