Hvordan lup og linse kan hjælpe dig med at genfinde din strategi

Du kender den godt. Du har hørt om den. Måske har du end­da forsøgt at lede efter den på intranet­tet engang; uden at finde den. Det kan også være, du er en af de få ind­viede? En af dem, der ved, hvor den lig­ger henne på fælles­drevet. Strategien. 

Siden skrive­bor­dsskuf­ferne blev ind­draget, er det nem­lig oftest dér, du find­er den. Svøbt ind i en lækker ind­pakn­ing fra et bureau, så den i det mind­ste præsen­ter­er sig flot, inden den find­er sit endelige leje i en afkrog af (H:)drevet.

Og den er næppe blevet mere syn­lig i løbet af det sen­este år, hvor hæve-sænke-bor­det er blevet udskiftet med stryge­bræt­tet og et par Totte og Lotte-bøger til lige at give dig den helt rigtige vinkel til den oblig­a­toriske dig­i­tale mor­gen­brief­ing, hvor vi stikker hov­ed­erne sammen”. 

Men hvor­for er det, at den altid ender der? Og ikke ude blandt alle de engagerede, arbe­j­dende hæn­der og skri­blende fin­gre? Og hvor­dan får vi den derud? 

Det spørgsmål ved jeg, at jeg ikke er den første, der stiller. Og hvis du for­ven­ter en magisk din­genot, der kan få det til at ske i enden af det her blogindlæg, så behøver du ikke læse længere. 

Hvis du der­i­mod søger lidt inspi­ra­tion til, hvor­dan du kan hjælpe den stakkels, ensomme strate­gi, der som den eneste stadigvæk har en fast plads på kon­toret, lidt læn­gere frem på frontal­lap­pen af dig selv, dine kol­leger og måske end­da dine medar­be­jdere, så synes jeg, du skal blive hæn­gende lidt endnu. 

Stopper strategien ved sidste punktum?

Rigtig mange virk­somhed­er er fak­tisk smad­derdygtige til at ind­hente input og viden fra medar­be­jderne, når de udvikler deres strate­gi og for­mulerer ind­hold­et. Og det er jo helt rigtigt set, for det er jo netop de medar­be­jdere, der skal være med til at eksek­vere på strate­gien, når den endelig er ned­fældet på pergament.

Men hvor­for er det, man stop­per der? Hvor­for ikke også spørge medar­be­jderne, hvor­dan de tror, de vil kunne udføre strate­gien i deres daglige arbejde? 

Det er jo alt andet lige dér, det oftest går galt. Ingen ved, hvad det er, der for­ventes af dem, når de først læs­er de forkromede ord. De kan ikke se, hvad det konkret er, de skal gøre (anderledes).

Det bety­der som regel, at mod­tageren af strate­gien gør én af to ting: 

1) De gør ingenting.

2) Der kom­mer 250 forskel­lige udlægninger af, hvad det vil sige at have kun­den i cen­trum.

Start med at oversætte den

De fleste strate­gi­er er både gen­nemar­be­jd­ede og baseret på solide ind­sigter fra marked, kun­der og medar­be­jdere. Men de fær­reste strate­gi­er er over­sat til et sprog, som den enkelte medar­be­jder rent fak­tisk har en chance for at omsætte til konkrete han­dlinger i sin hverdag. Tvær­ti­mod er de for­muleret i et sprog, der favn­er så bredt, at hver enkelt medar­be­jder selv kan definere, hvor­dan de synes, at man yder den bed­ste kun­de­ser­vice.

Og det er et prob­lem, hvis du bed­er nogen om at gøre noget anderledes, end det de ple­jer at gøre. Eller hvis din virk­somhed nu har en anden opfat­telse af, hvor­dan den bed­ste kun­de­ser­vice ydes. 

Så tag jeres strate­gi frem, og find en ord­bog. Og beg­y­nd så ellers at over­sætte den. Både fra engel­sk til dan­sk, hvis for­fat­teren er anglofil, men mest af alt fra inten­tion til han­dling. Måske synes du, det lyder banalt. Men det er lige præ­cis den over­sæt­telse, de fleste strate­gi­er mangler. 

Om at være konkret

Lad mig bidrage med et par eksempler:

  1. Du fortæller ikke dine kol­leger, at de skal udvise sikker it-adfærd”, men at de skal huske at gemme deres doku­menter på jeres fælles­drev eller sky’ og ikke sam­men med Totte og Lotte-bøgerne derhjemme.
  2. Du bed­er ikke dine medar­be­jdere tage ans­var”, for­di I har ans­var som vær­di. I stedet fortæller du dem, at de skal sende en liste over de opgaver, de ikke har nået hver fredag med et forslag til, hvor­dan de vil løse prob­lemet om mandagen. 
  3. Du begrænser dig ikke til at skrive, at I skal posi­tionere jer bedre på markedet”. Du fortæller, at I har fået udviklet en seg­ment- og mål­grup­peanalyse med tilhørende plan, hvor I konkret beskriv­er, hvad I sender ud til hvilke kun­der hvornår. 

I bro ple­jer vi at kalde det for videotesten. Ikke for­di vi filmer alt, hvad vi ren­der rundt og laver. Men for­di dine bud­sk­aber er konkrete nok til at bestå testen, hvis de rent fak­tisk kan filmes, når folk lever op til dem. 

Kort sagt han­dler det alt­så om at definere, hvem der skal gøre hvad – og hvornår, de skal gøre det. 

Og så skal det selvføl­gelig hænge sam­men med de pæne ord, der er ned­fældet på pergamentet. 

Ingen dingenot

Nu sagde jeg godt nok, at jeg ikke havde nogen magisk din­genot. Men efter­som de fleste har en tele­fon, og de fleste tele­fon­er har et kam­era, så var der jo fak­tisk en slags metaforisk din­genot, du kan bruge – når du gerne vil blive lidt klogere på, hvad det egentlig vil sige at være en engageret, foran­dringsparat og ans­vars­fuld medar­be­jder i en dynamisk virk­somhed, hvor der er højt til loftet.

Men det kræver, at du tør over­sætte dine pæne strate­giord til noget mere banalt. 

Vil du gerne blive end­nu klogere på, hvad det vil sige at være banal, så book en plads på vores adfærds­de­signud­dan­nelse.

Mød

Morten Nissum Larsen
Seniorprojektleder

Morten rådgiver virksomheder og organisationer om, hvordan de bedst muligt kommunikerer til en bred og kompleks gruppe af interessenter. Han er derfor fast mand på bro-holdet, når vi løser opgaven inden for kampagnekommunikation, PR og stakeholder management. Blandt Mortens kunder findes ATP, MobilePay og Det Kriminalpræventive Råd.