Du kender den godt. Du har hørt om den. Måske har du end­da forsøgt at lede efter den på intranet­tet engang; uden at finde den. Det kan også være, du er en af de få ind­viede? En af dem, der ved, hvor den lig­ger henne på fælles­drevet. Strategien. 

Siden skrive­bor­dsskuf­ferne blev ind­draget, er det nem­lig oftest dér, du find­er den. Svøbt ind i en lækker ind­pakn­ing fra et bureau, så den i det mind­ste præsen­ter­er sig flot, inden den find­er sit endelige leje i en afkrog af (H:)drevet.

Og den er næppe blevet mere syn­lig i løbet af det sen­este år, hvor hæve-sænke-bor­det er blevet udskiftet med stryge­bræt­tet og et par Totte og Lotte-bøger til lige at give dig den helt rigtige vinkel til den oblig­a­toriske dig­i­tale mor­gen­brief­ing, hvor vi ​”stikker hov­ed­erne sammen”. 

Men hvor­for er det, at den altid ender der? Og ikke ude blandt alle de engagerede, arbe­j­dende hæn­der og skri­blende fin­gre? Og hvor­dan får vi den derud? 

Det spørgsmål ved jeg, at jeg ikke er den første, der stiller. Og hvis du for­ven­ter en magisk din­genot, der kan få det til at ske i enden af det her blogindlæg, så behøver du ikke læse længere. 

Hvis du der­i­mod søger lidt inspi­ra­tion til, hvor­dan du kan hjælpe den stakkels, ensomme strate­gi, der som den eneste stadigvæk har en fast plads på kon­toret, lidt læn­gere frem på frontal­lap­pen af dig selv, dine kol­leger og måske end­da dine medar­be­jdere, så synes jeg, du skal blive hæn­gende lidt endnu. 

Rigtig mange virk­somhed­er er fak­tisk smad­derdygtige til at ind­hente input og viden fra medar­be­jderne, når de udvikler deres strate­gi og for­mulerer ind­hold­et. Og det er jo helt rigtigt set, for det er jo netop de medar­be­jdere, der skal være med til at eksek­vere på strate­gien, når den endelig er ned­fældet på pergament.

Men hvor­for er det, man stop­per der? Hvor­for ikke også spørge medar­be­jderne, hvor­dan de tror, de vil kunne udføre strate­gien i deres daglige arbejde? 

Det er jo alt andet lige dér, det oftest går galt. Ingen ved, hvad det er, der for­ventes af dem, når de først læs­er de forkromede ord. De kan ikke se, hvad det konkret er, de skal gøre (anderledes).

Det bety­der som regel, at mod­tageren af strate­gien gør én af to ting: 

1) De gør ingenting.

2) Der kom­mer 250 forskel­lige udlægninger af, hvad det vil sige at have kun­den i cen­trum.

De fleste strate­gi­er er både gen­nemar­be­jd­ede og baseret på solide ind­sigter fra marked, kun­der og medar­be­jdere. Men de fær­reste strate­gi­er er over­sat til et sprog, som den enkelte medar­be­jder rent fak­tisk har en chance for at omsætte til konkrete han­dlinger i sin hverdag. Tvær­ti­mod er de for­muleret i et sprog, der favn­er så bredt, at hver enkelt medar­be­jder selv kan definere, hvor­dan de synes, at man yder den bed­ste kun­de­ser­vice.

Og det er et prob­lem, hvis du bed­er nogen om at gøre noget anderledes, end det de ple­jer at gøre. Eller hvis din virk­somhed nu har en anden opfat­telse af, hvor­dan den bed­ste kun­de­ser­vice ydes. 

Så tag jeres strate­gi frem, og find en ord­bog. Og beg­y­nd så ellers at over­sætte den. Både fra engel­sk til dan­sk, hvis for­fat­teren er anglofil, men mest af alt fra inten­tion til han­dling. Måske synes du, det lyder banalt. Men det er lige præ­cis den over­sæt­telse, de fleste strate­gi­er mangler. 

Lad mig bidrage med et par eksempler:

1. Du fortæller ikke dine kol­leger, at de skal ​”udvise sikker it-adfærd”, men at de skal huske at gemme deres doku­menter på jeres fælles­drev eller ​’sky’ og ikke sam­men med Totte og Lotte-bøgerne derhjemme.
2. Du bed­er ikke dine medar­be­jdere ​”tage ans­var”, for­di I har ans­var som vær­di. I stedet fortæller du dem, at de skal sende en liste over de opgaver, de ikke har nået hver fredag med et forslag til, hvor­dan de vil løse prob­lemet om mandagen. 
3. Du begrænser dig ikke til at skrive, at I skal ​”posi­tionere jer bedre på markedet”. Du fortæller, at I har fået udviklet en seg­ment- og mål­grup­peanalyse med tilhørende plan, hvor I konkret beskriv­er, hvad I sender ud til hvilke kun­der hvornår. 

I bro ple­jer vi at kalde det for videotesten. Ikke for­di vi filmer alt, hvad vi ren­der rundt og laver. Men for­di dine bud­sk­aber er konkrete nok til at bestå testen, hvis de rent fak­tisk kan filmes, når folk lever op til dem. 

Kort sagt han­dler det alt­så om at definere, hvem der skal gøre hvad – og hvornår, de skal gøre det. 

Og så skal det selvføl­gelig hænge sam­men med de pæne ord, der er ned­fældet på pergamentet. 

Nu sagde jeg godt nok, at jeg ikke havde nogen magisk din­genot. Men efter­som de fleste har en tele­fon, og de fleste tele­fon­er har et kam­era, så var der jo fak­tisk en slags metaforisk din­genot, du kan bruge – når du gerne vil blive lidt klogere på, hvad det egentlig vil sige at være en engageret, foran­dringsparat og ans­vars­fuld medar­be­jder i en dynamisk virk­somhed, hvor der er højt til loftet.

Men det kræver, at du tør over­sætte dine pæne strate­giord til noget mere banalt. 

Vil du gerne blive end­nu klogere på, hvad det vil sige at være banal, så book en plads på vores adfærds­de­signud­dan­nelse.