Det er vi, fordi vi tror, at 8 timer inklusiv morgenbolle og kaffepauser kan lære os komplekse kompetencer som at overbevise andre, skrive bedre eller forhandle mere effektivt – og at det bliver siddende og kommer til at gøre en forskel i vores daglige praksis. Det er forkert.

For både erfaring og forskning tyder på, at kurser kun har en effekt for den enkelte og virksomheden, hvis de bliver sat ind i en læringskontekst. Det vil sige, at et 'før' og 'efter' er afgørende for, at selve kurset får effekt.

Det har blandt andet professor Robert O. Brinkerhoff – manden bag high-impact learning-principperne – arbejdet med. Brinkerhoff er kendt for sin 40/20/40-model, der stammer fra en analyse af, hvorfor kurser i en mængde virksomheder ikke havde den ønskede effekt. De første 40 procent skyldes uklare formål og manglende forberedelse op til kurset. De 20 procent havde noget med selve kursets kvalitet at gøre. Og de sidste 40 procent bundede i manglende opfølgning og opmærksomhed efterfølgende.

40/20/40-undersøgelsen er altså knyttet til en analyse af fejl og kan derfor ikke bruges som en opskrift på succesfuld læring – hvilket har været en udbredt misforståelse. Men undersøgelsen er relevant, når vi vil se nærmere på, hvorfor kurser ikke virker. Den understreger nemlig værdien af et gennemtænkt ’før’ og ’efter’ kurset.

Der er tre personer, der er ansvarlige for at sikre dette 'før' og 'efter', så ingen spilder tid og penge:

1. Lederen

2. Underviseren

3. Kursusdeltageren (ja, det kunne være dig).

Lederen skal have en snak med deltageren om forventningerne til kurset – hvad skal det konkrete udbytte være? Hvordan stemmer medarbejderens ny viden overens med virksomhedens strategi? Hvordan får arbejdspladsen brugt den nye viden efter kurset? Lederen skal både vise medarbejderens og indsatsens værdi ved at engagere sig og ved at stille krav.

Underviseren, der har ansvaret for kurset, skal understøtte ved at modne deltagernes forudsætninger for læring. Fx ved at bede dem udfylde en test, levere eksempler fra virkeligheden eller forhåndsreflektere over praksis og forventninger.

Deltageren skal opleve, at kurset ikke er hverken en ret eller kedelig pligt, men et privilegium. Han eller hun skal som minimum have defineret, hvorfor kurset er vigtigt – og gjort sig konkrete overvejelser om, hvordan kurset vil gøre en forskel for deres arbejde, og hvordan de vil bruge det fremadrettet.

Lederens ansvar er at følge op på indsatsen: Hvordan var oplevelsen og levede læringen op til de ambitioner, der blev sat inden dagen? Hvordan kan det omsættes til handling i dagligdagen? Hvor og hvornår kan kompetencen trænes? Og derefter skal lederen sørge for at give medarbejderen de bedste betingelser for at træne og prioritere de nye kompetencer.

Deltageren skal forlade kurset med specifikke ideer til, hvordan de kan arbejde videre med ambitionerne, og hvad de konkret skal ændre for at få et solidt udbytte. De skal have besluttet, hvornår og hvordan. Og de skal huske at melde tilbage til deres leder, med forventninger og krav til prioritering.

Underviserens opgave er at understøtte den nye læring gennem opfølgning. Det kan i sagens natur foregå på mange måder – vores erfaring er, at fx e-kurser, webinars, buddy-ordninger og facilitering af peer review har en effekt.

Måske får vi det til at lyde som om, at vi selv kan spritte glorien af dagligt. Det kan vi desværre ikke. Ligesom lederen og kursusdeltageren falder vi også i den fælde at nedprioritere 'før' og 'efter', fordi den daglige drift ofte er under pres. Men vi holder fast i vores erklærede mål for vores kurser, at der skal være et 'før' og 'efter'.

For hvis alle tre personer er med på den, så kan der faktisk ske forandring, udvikling og læring. Og det er jo i bund og grund det, vi alle ønsker os: Effekt af de timer og penge, vi bruger på at sætte mennesker sammen på et kursus for at blive klogere.