Derfor er ydmyghed et undervurderet karaktertræk

Af Cecilie Astrid Rudolph

Du har en undervurderet evne, som kan skabe langvarige relationer med dine kunder og kollegaer og fremelske arbejdsglæde og resultater.

Nogle bud? Entusiasme? Vision? Evnen til at bage den perfekte hindbærsnitte til mødet?

Nej, det er mere simpelt end det: Du skal (undskyld det kommende gib i din krop) HOLDE DIN KÆFT. Og så skal du lytte og stille spørgsmål.

Nøglen er med andre ord: ydmyghed.

Problemet med manglende ydmyghed

Ydmyghed har det hårdt. Det er utjekket og langsommeligt. Vi skal kunne sælge os selv i elevatortaler og overbevisende fortælle, hvilke resultater vi skaber.

Det har den ubehagelige sidevogn, at vi ofte kommer til at dyrke denne vej, når vi vil opnå noget. Det er som bekendt en dårlig strategi.

For du har brug for ydmygheden, hvis du vil nogle vegne.

Standardrådet plejer at være, at du skal stille flere spørgsmål. Og det er en god ide:

  1. Dygtige forhandlere stiller i gennemsnit dobbelt så mange spørgsmål i forhold til gennemsnitlige forhandlere.
  2. De bedste ledere arbejder systematisk med deres ydmyghed i forhold til tavshed og spørgsmål.
  3. Vi kan bedre lide folk, der stiller os spørgsmål og interesserer sig for os.

Listen er uendelig.

Hvorfor har vi så ikke løst dette problem endnu?

Problemet er nok, at mange af os går rundt og tror, vi har løst det. Vi stiller for fanden mange spørgsmål.

Men for at få alle gevinsterne ved spørgsmål kræver det, at man kan skelne mellem to typer af dem.

Den gyldne skelnen: Telling-spørgsmål vs. asking-spørgsmål

Et par ord om denne skelnen, så du kan høste pointen hurtigt – og gå direkte ud og bruge det i din organisation bagefter.

Telling-spørgsmål er spørgsmål, hvor du egentlig ikke er interesseret i modtagerens svar (ligesom når du udelukkende fortæller). De har strukturen af et spørgsmål, men ingen af fordelene ved det. Der er to typer af telling-spørgsmål:

1. Diagnosticerende spørgsmål: Du svarer på andres spørgsmål ved at stille modspørgsmål. Det drejer samtalen i din egen retning og tvinger den anden til at tænke på noget, de måske ikke havde overvejet eller har lyst til at tage med ind i samtalen. Dine spørgsmål er åbne, men du dirigerer andre ud fra din egen agenda.

To eksempler på diagnosticerende spørgsmål:

  • Hvorfor spørger du om det?
  • Det spørgsmål er ikke det vigtige her, jeg vil hellere vide: Hvad får vi ud af det?

2. Konfronterende spørgsmål: Er fx retoriske eller ledende spørgsmål. Her omformulerer du dine egne ideer til et spørgsmål, som kun gavner din egen agenda – ikke din modtagers og slet ikke jeres fælles projekt eller arbejdsopgave.

Tre eksempler på konfronterende spørgsmål:

  • Hvorfor sagde du ikke noget til gruppen?
  • Er vi enige?
  • Kan vi gå videre?

Når vi udelukkende bruger disse to typer af spørgsmål, mister vi alle de fordele, som gode spørgsmål har. Vi virker ikke interesserede, vi får ikke sympati for åbenhed – for denne type spørgsmål insinuerer jo, at vi slet ikke er i færd med at stille et spørgsmål, men blot forsøger at trække en dagsorden igennem på en pseudo-inkluderende måde.

Fanfare.

Nu kommer asking-spørgsmålene, og de har derimod en anden struktur.

Stil ydmyge spørgsmål – og hold din bøtte!

Asking-spørgsmålets struktur og egenskab har professor Edgar H. Schein udviklet gennem halvtreds års erfaring i verdens største organisationer. Han kom frem til, at det, der spænder ben for en effektiv kommunikationskultur, er manglende ydmyge spørgsmål eller ’Humble Inquiry’:

Humble inquiry is the fine art of drawing someone out, of asking questions to which you do not know the answer, of building a relationship based on curiosity in the other person.

Det handler altså ikke ’bare om at stille åbne spørgsmål’. Det handler om, at du trykker på pauseknappen på din egen agenda, vender opmærksomheden (og kroppen) mod din modtager og tør stille spørgsmål til din modtager, som du oprigtigt ikke ved noget om. Og at du holder din kæft.

To eksempler på ydmyge spørgsmål:

  • Det ved jeg ikke, hvad er. Vil du forklare mig det? (og: ti stille)
  • Hvad laver du? (og: ti stille)

Ydmyge spørgsmål in action

Jeg havde selv en oplevelse for nylig, der viste mig teknikken i praksis. Jeg var ovre hos en af vores kunder, der lever af at lave legetøj.

I den forbindelse har jeg arbejdet med ledere og teamledere i forskellige coachingsituationer. Lederen og jeg havde en snak om en klassisk problemstilling. I en lettere omskrevet version havde lederen et problem med, at hans medarbejdere ikke var forandringsparate og altid gjorde det samme. Fx havde de flydende arbejdspladser, men de satte sig altid samme sted.

Selv i en situation, hvor der kun var én anden kollega i rummet, valgte han at sætte sig på sin egen plads helt nede i den anden ende af rummet.

”Hvorfor kom han dog ikke hen til mig?” spurgte lederen, der flere gange havde understreget, at teamet skulle sætte sig sammen, når de var få på kontoret.

Mig: ”Hvad gjorde du selv?”

Lederen: ”Ikke noget. Jeg blev siddende på min plads.”

Mig: ”Det kan være, jeg har misforstået noget. Men hvorfor gik du ikke selv over til ham?”

Lederen: (Smilende) ”Ja, sådan har jeg egentlig ikke set på det.”

Skal jeg så tale nu? Nej, jeg skal holde min kæft.

Læs mere om BROs arbejde med ledelse.

Pointen om ydmygheden

Dette er ikke mig, der forsøger at fortælle en historie om, hvor fantastisk min spørgeteknik er. Dåseåbneren fra BRO Kommunikation. Det var en tilfældighed, at jeg spurgte sådan. For mit egentlige spørgsmål, som jeg naturligt altid ville have stillet, var:

”Hvorfor (fanden :)) gik du ikke selv over til ham?” (konfronterende spørgsmål)

Eller:

”Hvorfor er det kun medarbejderne, der skal flytte sig? Det gælder ikke for dig eller hvad?” (diagnosticerende spørgsmål)

Men grunden til, at jeg sjældent har opnået noget som helst ved denne type spørgsmål er, at det er telling-spørgsmål, som stiller modtageren i et dårligt lys, hvis de svarer oprigtigt på dem. Og det lys er der ingen, der har lyst til at være i.

SÅ: Husk, at ydmyge spørgsmål kommer fra en ydmyg indstilling: Vær nysgerrig, og stil spørgsmål, som du vitterlig ikke kender svaret på.

Og hvorfor skal jeg det? spørger du interesseret (og tier stille).

Fordi du gør dig afhængig af din modtagers svar og viser, du ikke er et alvidende vidunder. Og det, synes de fleste af os, er ret sympatisk.

Kom i kontakt

Cecilie Astrid Rudolph

Seniorkonsulent

Cecilie arbejder primært med team- og ledelsesudvikling. Hun udvikler og faciliterer udviklingsforløb, der skaber både personlig og organisatorisk udvikling; på tværs af organisationer og fra medarbejder til topleder. Cecilie har bl.a. løst opgaver for LEGO, Royal Unibrew og Danmarks Statistik. Og så er hun også selv leder i bro og en del af ledergruppen.