Afskaf jeres pseudoforandringer

Det er ingen nyhed, at ver­den er i kon­stant foran­dring. I et forsøg på at følge med tilpass­er og udvikler virk­somhed­er sig ustand­seligt — nye regler, poli­tikker eller process­er. Til­fø­jelser til en i forve­jen travl hverdag – nye foran­dringer medar­be­jderne skal forholde sig til nu og her. Men muger vi nogensinde ud i de foran­dringer, som ikke læn­gere har sin berettigelse? Sjældent. Og det har en kon­sekvens for dig og din arbe­jd­splads, hvis ikke I snart gør op med trangen til kon­stant udvikling. 

Udviklingstrang gør dig blind

Nyere forskn­ing vis­er, at vi men­nesker har en ten­dens til at til­fø­je noget nyt, når vi skaber løs­ninger. En kog­ni­tivt fun­deret fork­lar­ing kan være, at det sim­pelthen er let­tere for os at til­fø­je noget nyt end at fjerne noget eksis­terende. Forestil dig, hvilket ramaskrig det måske ville afføde, hvis HR fjernede punk­tet om ferieplan­lægnin­gen i per­son­ale­hånd­bo­gen. Det kræver, at HR har taget still­ing til, hvilke kon­sekvenser det vil have at fjerne det – og så er det let­tere bare at lade det stå. 

Når vi til­fø­jer noget nyt, er vi ikke bun­det af det eksis­terende. Hvis vores løs­ning går på at fjerne noget, skaber det min­dre albuerum for inno­va­tion og nytænkn­ing, som i vores sam­fund ikke har­moner­er med udvikling. En over­be­vis­ning, der ikke kun gen­nem­syr­er vores sam­fund, men også vores arbe­jd­splads. Den mest bekvemme løs­ning bliv­er der­for ofte at opfinde en ny løs­ning – en løs­ning, som kan løse de afledte effek­ter af vores evige udviklingstrang.

 

Tør du fjerne en proces eller to?

Når vi atter udvikler og byg­ger oven på eksis­terende ind­satser, så miss­er vi poten­tialet for at fjerne ele­menter, der ikke fun­ger­er. I mange organ­i­sa­tion­er eksis­ter­er der med stor sandsyn­lighed kon­trapro­duk­tive process­er, som med fordel kan afskaffes. Som for­fat­teren til Støjfri Ledelse, Bas­t­ian Over­gaard, siger i bro fm pod­cas­ten Stil­hed er stadig en dyd”:Alt for ofte bliv­er der sagt alt for lidt med alt for mange ord – og det koster på bundlin­jen såv­el som på det men­tale over­skud.” Lige­som de process­er, hvor du tænker: Hvor er det egentlig spild af tid, at jeg skal bede om god­k­endelse hos min nærmeste led­er, hver gang jeg vil arbe­jde hjem­me­fra.” Måske har I forsøgt at forbedre processen i løbet af årene, men det har aldrig været på teg­ne­bræt­tet at fjerne den. 

For hvornår har du sidst oplevet en kol­le­ga fores­lå at fjerne en pro­ces eller pro­ce­dure som løs­ning på et prob­lem? Sjældent vil jeg tro. For i vores sam­fund og kul­tur kan det frem­stå som en doven ind­still­ing at fjerne en pro­ces eller procedure. 

 
 

Stop med at lappe huller

I 9 ud af 10 still­ing­sop­slag find­er du det fortærskede ord omstillingsparat(-hed). Det siger både alt og intet, for­di hvad dækker det over? Prin­cip­ielt bety­der det, at din nye arbe­jds­giv­er har en klar for­vent­ning til, at du byder alle afskygninger af foran­dringer velkomne. Et solidt karak­tertræk – men ikke desto min­dre har vi men­nesker en begrænset bånd­bred­de og dermed en mak­ska­pacitet for, hvad vi kan håndtere af ny infor­ma­tion, input og forandringer.

Hvis vi blindt fort­sæt­ter med at vande vores udviklingstrang, så ender vi med at presse vores medar­be­jdere til deres mak­ska­pacitet. Det bety­der rin­gere forud­sæt­ninger for at præstere på de opgaver, der virke­lig bat­ter. Når nye ideer udelukkende bliv­er løs­nin­gen på afledte prob­le­mer af gam­le løs­ninger, så innover­er vi ikke læn­gere, men lap­per blot huller – og hvor er vær­di­en i det?

 

Stop implementering for implementeringens skyld

Som men­nesker er vi ikke glade for at skille os af med ting. Følelsen af at miste noget påvirk­er os dobbelt så hårdt mod­sat glæ­den ved at få noget nyt – i daglig adfærd­slin­go kalder vi det tab­saver­sion. Det ved vi blandt andet fra det japanske kul­tur­fænomen Marie Kon­do, som i 2019 hjalp os med at sortere vores tøj. I et tidligere blogindlæg kan du få hjælp at rydde op i din strate­gi med Marie Kon­do-meto­den. Se det ikke som en opfor­dring til at agere lean-kon­sulent og skære alle organ­i­sa­tio­nens omkost­ninger ind til benet ved at fjerne ting. Det gælder om at fjerne over­flødi­ge ele­menter, som ikke skaber værdi. 

Hvis vi vil skabe langsigt­ede foran­dringer, så må vi stoppe op og reflek­tere over, om vores løs­ning virk­er. Der­for bør du give dine løs­nings­forslag en hold­barheds­da­to eller en konkret eval­uer­ings­da­to, når du søsæt­ter dem. På den måde bliv­er du og din organ­i­sa­tion tvunget til at reflek­tere over, hvorvidt løs­nin­gen skaber foran­dring eller blot skaber nye prob­le­mer. Det kan virke banalt, men hvis vi skal være i stand til at fjerne et tilt­ag, er vi nødt til at reflek­tere over dens vær­di og sam­spil med resten af organisationen.

En eval­uer­ing skaber sam­tidig rum for, at du kan rulle ind­sat­sen tilbage, hvis den ikke lever op til for­vent­ningerne – uden at blive anset som doven. 

Med den begrænsede kapacitet, vi men­nesker har, er det ofte en fordel at benytte eksis­terende viden på nye måder – frem for at til­fø­je ny. Så undgå at bruge kapacitet på at få nye brikker til at fun­gere, hvis det kunne være løst ved at fjerne eller omarran­gereek­sis­terende brikker.