Vil dine kol­le­gaer bakke dig op, hvis du fortæller, at du har lavet en fejl? Er I i teamet åbne for nye, kreative idéer – eller bliv­er der rys­tet på hov­edet, hvis idéen ikke lige ram­mer plet? Er den psykol­o­giske tryghed til stede, har vi mod til at kaste os ud på dybt vand uden at være bange for at fejle. Og det er gerne her, vi skaber de gode og inno­v­a­tive løsninger.

Den har stået på længe nu, coro­n­akrisen. Vi har lukket ned, åbnet, lukket ned og åbnet igen. Mange medar­be­jdere er vendt tilbage til kon­toret, og team­møder foregår ikke læn­gere kun på Teams. Jeg er næppe den eneste, der er let­tet over lidt færre skærm­frys i hverdagen.

bro-kon­toret på Esplanaden er tin­gene tilsyneladende ved det gam­le. Alligev­el føles meget nyt. Møde­lokalerne lugter lidt af hånd­sprit, og vi tager hinan­den i at se over­raskede ud, når vi møder ind til et spækket kon­tor eller en hel brade­pande med fiske­fileter til frokost. Lige­som alle andre skal vi vænne os til at se vores kol­le­gaer igen og smalltalke om week­enden. Og hvor­dan er det nu med kaf­fen: Husker vi at få sat en frisk kande over til vores kollegaer?

Pan­demien har ikke alene skabt opbrud i van­er og adfærd, men også i den psykol­o­giske tryghed. En dynamisk stør­relse, der altid vil blive påvir­ket, når der sker foran­dringer i en organ­i­sa­tion. Der­for er NU et oplagt tid­spunkt for de fleste at tage tem­per­a­turen på kul­turen og gen­forhan­dle ram­merne for, hvor­dan vi ager­er og inter­ager­er med hinan­den på job­bet – og på kvaliteten af vores arbejde.

 

Hvad er psykologisk tryghed?

Psykol­o­gisk tryghed er, når alle gerne del­er idéer, spørgsmål, bekym­ringer og fejl i det daglige samar­be­jde om at løse opgaver og udfor­dringer. Psykol­o­gisk tryghed frem­mer alt­så input fra medar­be­jdere, og det er her, vi kan blive klogere og dygtigere. Der er ifølge Har­vard-pro­fes­sor Amy Edmond­sen tale om en kul­tur, hvor der er fokus på en pro­duk­tiv diskus­sion, som gør det muligt at fore­bygge prob­le­mer og nå målene i fæl­lesskab, for­di den enkelte medar­be­jder har min­dre fokus på at beskytte sig selv mod at blive opfat­tet neg­a­tivt af kol­le­gaer og ledere.

Psykol­o­gisk tryghed er først og fremmest en ledelsesop­gave. Men den er betinget af et kollek­tivt fokus på organ­i­sa­tio­nens kul­tur og de adfærdsmøn­stre, der er tonean­givende for, hvor­dan vi hver især og i sam­men­spil ager­er. Alle på arbe­jd­splad­sen er alt­så med til at skabe, vedlige­holde eller udry­dde denne tryghed.

 
 

Tryghed vs. tillid

Er psykol­o­gisk tryghed ikke blot et andet ord for tillid, spørg­er du måske? De to begre­ber har ganske rigtigt en hel del til fælles, men er ifølge Amy Edmond­sen ikke to sider af samme sag. En væsentlig forskel er, at psykol­o­gisk tryghed er dynamisk og bevæger sig på grup­peniveau. Den taler ind i oplevelsen af, hvilken umid­del­bar inter­per­son­el kon­sekvens du kan for­vente, når du del­er dine input med resten af teamet. Tillid er der­i­mod mere sta­bil og indi­vidu­el – kan du reg­ne med og stole på din kollega?

Men­nesker er flokdyr, og vi vil nødig stå uden­for. Det har bragt os langt i evo­lu­tio­nen, men grup­pe­in­stink­tet har en slag­side: Vi føler kon­stant, at vi er i forhan­dling med andre om, hvem vi er som per­son­er. Vi er noget qua den måde, vores gruppe ser på os, og der­for kan det være meget føl­somt at fejle og dumme sig – særligt hvis der er asym­metri i magt­forhold­ene. Medar­be­jdere tør ikke fejle eller udfor­dre ledelsen, hvis de føler sig utrygge eller frygter neg­a­tive kon­sekvenser. For psykol­o­gisk tryghed han­dler om andres reak­tion på dine input. Det han­dler om at turde. Og oplever vi, at vi sæt­ter vores sociale jeg’ på spil i en speci­fik sit­u­a­tion, er det instink­tive valg at holde sig tilbage.

 
 

Tre eksempler

Det er svært at udvikle en organ­i­sa­tion uden at arbe­jde med psykol­o­gisk tryghed. Hvis vi skal for­blive rel­e­vante, dygtige og kreative, kræver det mod til at hoppe ud på det dybe vand. Men efter­som det kan være intimiderende for teamet og den enkelte medar­be­jder at stå der på fem­me­ter­vip­pen, får du her tre eksem­pler fra vores eget bassin, som du måske også kan bruge i din organisation. 

 

Spørgehjørnet

I bro hold­er vi kick­off et par gange om året. Det er halve eller hele dage, hvor vi sam­les og lær­er, idéud­vikler og har tid til at se hinan­den i øjnene. Det er også her, der er plads til at stille kri­tiske spørgsmål og tale om de svære ting, vi ikke altid får vendt i hverdagen.

Som et led i at etablere psykol­o­gisk tryghed får alle medar­be­jdere inden kick­off mulighed for at skrive spørgsmål på små sedler og lægge dem i en skål – med eller uden navn. I løbet af dagen er der afsat tid til, at ledelsen trækker spørgsmål og besvar­er dem i plenum. Ofte resul­ter­er det i gode dialoger, hvor nys­ger­righed og åben­hed er nøgle­ord. Det øver os alle i at stille svære spørgsmål, men hvad vigtigere er, så oplever vi, at ledelsen mod­tager vores spørgsmål respek­t­fuldt og kon­struk­tivt. Den oplevelse gør, at vi fre­mover tør stille de svære spørgsmål – også uden for spørgehjørnet.

#2: Stilhed

Møder kan starte på mange måder. Men én ting er sikkert: Alle delt­agere kom­mer med forskel­lige mind­set. Nogle har sid­det kon­cen­tr­eret og arbe­jdet på et pro­jekt, der ikke har det fjerneste med mødeagen­daen at gøre. Andre har for­beredt sig lige op til og ved måske allerede, hvor­dan de skal bidrage. Så hvor­dan kan du som mødeled­er sætte sce­nen og skabe tryghed i mødet?

Du har måske hørt om struk­tur­eret stil­hed – ellers kan du lytte til den lige her. Et værk­tøj, vi gerne bruger som åbn­er’, når vi hold­er møder i bro. Det giv­er alle delt­agere mulighed for at zoome ind, være til stede og reflek­tere over, hvor­dan vi hver især kan bidrage til det fælles for­mål, inden vi går i gang. Kom­biner­er vi det med en reflek­sion­srunde til sidst, har vi skabt gode forud­sæt­ninger for, at alle kom­mer til orde.

#3: Fejl fremad

Organ­is­er­ing af arbe­jde og process­er har også ind­fly­delse på udviklin­gen af psykol­o­gisk tryghed. Det er aldrig rigtig sjovt at fejle. Men når vi fejler, skal vi fejle fre­mad – eller som det hed­der: fail fast, fail far­ward”. Vi skal lære af vores fejl, gå ned i dem og analy­sere dem.

I bro har vi altid indtænkt en test­fase i vores adfærds­de­sign­pro­jek­ter, hvor det er okay at fejle. Fx lavede vi engang et pro­jekt, hvor den løs­ning, vi lavede, abso­lut ingen effekt havde. Vi var nem­lig kom­met til at rekrut­tere delt­agere, der allerede udviste den adfærd, vi gerne ville fremme med pro­jek­tet. Det var selvføl­gelig en fejl – men vi kiggede ind i, hvad vi havde gjort galt. Og har siden været meget opmærk­somme på ikke at begå samme bom­mert igen.

Mød

Lotte Berthelsen
Konsulent

Lotte er uddannet cand.psych. og arbejder med at bygge bro mellem adfærdsdesign og organisations- og ledelsesudvikling. Når Lotte rådgiver vores kunder bruger hun blandt andet sin erfaring og baggrund fra forskning, og det resulterer i både design af adfærdseksperimenter, oplæg og faclitering af workshops. Lotte har fokus på at skabe varige forandringer - både dem, vi stort set ikke bemærker, og de reflekterede forandringer, som vi selv opsøger gennem team- og ledelsesudvikling.