Tryghed i turbulente tider (og psykologien bag)
Vil dine kollegaer bakke dig op, hvis du fortæller, at du har lavet en fejl? Er I i teamet åbne for nye, kreative idéer – eller bliver der rystet på hovedet, hvis idéen ikke lige rammer plet? Er den psykologiske tryghed til stede, har vi mod til at kaste os ud på dybt vand uden at være bange for at fejle. Og det er gerne her, vi skaber de gode og innovative løsninger.
Den har stået på længe nu, coronakrisen. Vi har lukket ned, åbnet, lukket ned og åbnet igen. Mange medarbejdere er vendt tilbage til kontoret, og teammøder foregår ikke længere kun på Teams. Jeg er næppe den eneste, der er lettet over lidt færre skærmfrys i hverdagen.
I bro-Huset på Esplanaden er tingene tilsyneladende ved det gamle. Alligevel føles meget nyt. Mødelokalerne lugter lidt af håndsprit, og vi tager hinanden i at se overraskede ud, når vi møder ind til et spækket kontor eller en hel bradepande med fiskefileter til frokost. Ligesom alle andre skal vi vænne os til at se vores kollegaer igen og smalltalke om weekenden. Og hvordan er det nu med kaffen: Husker vi at få sat en frisk kande over til vores kollegaer?
Pandemien har ikke alene skabt opbrud i vaner og adfærd, men også i den psykologiske tryghed. En dynamisk størrelse, der altid vil blive påvirket, når der sker forandringer i en organisation. Derfor er NU et oplagt tidspunkt for de fleste at tage temperaturen på kulturen og genforhandle rammerne for, hvordan vi agerer og interagerer med hinanden på jobbet – og på kvaliteten af vores arbejde.
Hvad er psykologisk tryghed?
Psykologisk tryghed er, når alle gerne deler idéer, spørgsmål, bekymringer og fejl i det daglige samarbejde om at løse opgaver og udfordringer. Psykologisk tryghed fremmer altså input fra medarbejdere, og det er her, vi kan blive klogere og dygtigere. Der er ifølge Harvard-professor Amy Edmondsen tale om en kultur, hvor der er fokus på en produktiv diskussion, som gør det muligt at forebygge problemer og nå målene i fællesskab, fordi den enkelte medarbejder har mindre fokus på at beskytte sig selv mod at blive opfattet negativt af kollegaer og ledere.
Psykologisk tryghed er først og fremmest en ledelsesopgave. Men den er betinget af et kollektivt fokus på organisationens kultur og de adfærdsmønstre, der er toneangivende for, hvordan vi hver især og i sammenspil agerer. Alle på arbejdspladsen er altså med til at skabe, vedligeholde eller udrydde denne tryghed.
Tryghed vs. tillid
Er psykologisk tryghed ikke blot et andet ord for tillid, spørger du måske? De to begreber har ganske rigtigt en hel del til fælles, men er ifølge Amy Edmondsen ikke to sider af samme sag. En væsentlig forskel er, at psykologisk tryghed er dynamisk og bevæger sig på gruppeniveau. Den taler ind i oplevelsen af, hvilken umiddelbar interpersonel konsekvens du kan forvente, når du deler dine input med resten af teamet. Tillid er derimod mere stabil og individuel – kan du regne med og stole på din kollega?
Mennesker er flokdyr, og vi vil nødig stå udenfor. Det har bragt os langt i evolutionen, men gruppeinstinktet har en slagside: Vi føler konstant, at vi er i forhandling med andre om, hvem vi er som personer. Vi er noget qua den måde, vores gruppe ser på os, og derfor kan det være meget følsomt at fejle og dumme sig – særligt hvis der er asymmetri i magtforholdene. Medarbejdere tør ikke fejle eller udfordre ledelsen, hvis de føler sig utrygge eller frygter negative konsekvenser. For psykologisk tryghed handler om andres reaktion på dine input. Det handler om at turde. Og oplever vi, at vi sætter vores sociale ’jeg’ på spil i en specifik situation, er det instinktive valg at holde sig tilbage.
Tre eksempler
Det er svært at udvikle en organisation uden at arbejde med psykologisk tryghed. Hvis vi skal forblive relevante, dygtige og kreative, kræver det mod til at hoppe ud på det dybe vand. Men eftersom det kan være intimiderende for teamet og den enkelte medarbejder at stå der på femmetervippen, får du her tre eksempler fra vores eget bassin, som du måske også kan bruge i din organisation.
Spørgehjørnet
I broholder vi kickoff et par gange om året. Det er halve eller hele dage, hvor vi samles og lærer, idéudvikler og har tid til at se hinanden i øjnene. Det er også her, der er plads til at stille kritiske spørgsmål og tale om de svære ting, vi ikke altid får vendt i hverdagen.
Som et led i at etablere psykologisk tryghed får alle medarbejdere inden kickoff mulighed for at skrive spørgsmål på små sedler og lægge dem i en skål – med eller uden navn. I løbet af dagen er der afsat tid til, at ledelsen trækker spørgsmål og besvarer dem i plenum. Ofte resulterer det i gode dialoger, hvor nysgerrighed og åbenhed er nøgleord. Det øver os alle i at stille svære spørgsmål, men hvad vigtigere er, så oplever vi, at ledelsen modtager vores spørgsmål respektfuldt og konstruktivt. Den oplevelse gør, at vi fremover tør stille de svære spørgsmål – også uden for spørgehjørnet.
#2: Stilhed
Møder kan starte på mange måder. Men én ting er sikkert: Alle deltagere kommer med forskellige mindset. Nogle har siddet koncentreret og arbejdet på et projekt, der ikke har det fjerneste med mødeagendaen at gøre. Andre har forberedt sig lige op til og ved måske allerede, hvordan de skal bidrage. Så hvordan kan du som mødeleder sætte scenen og skabe tryghed i mødet?
Du har måske hørt om struktureret stilhed – ellers kan du lytte til den lige her. Et værktøj, vi gerne bruger som ’åbner’, når vi holder møder i bro. Det giver alle deltagere mulighed for at zoome ind, være til stede og reflektere over, hvordan vi hver især kan bidrage til det fælles formål, inden vi går i gang. Kombinerer vi det med en refleksionsrunde til sidst, har vi skabt gode forudsætninger for, at alle kommer til orde.
#3: Fejl fremad
Organisering af arbejde og processer har også indflydelse på udviklingen af psykologisk tryghed. Det er aldrig rigtig sjovt at fejle. Men når vi fejler, skal vi fejle fremad – eller som det hedder: ”fail fast, fail farward”. Vi skal lære af vores fejl, gå ned i dem og analysere dem.
I brohar vi altid indtænkt en testfase i vores adfærdsdesignprojekter, hvor det er okay at fejle. Fx lavede vi engang et projekt, hvor den løsning, vi lavede, absolut ingen effekt havde. Vi var nemlig kommet til at rekruttere deltagere, der allerede udviste den adfærd, vi gerne ville fremme med projektet. Det var selvfølgelig en fejl – men vi kiggede ind i, hvad vi havde gjort galt. Og har siden været meget opmærksomme på ikke at begå samme bommert igen.
