Hvordan ser proaktiv og kundeorienteret ud i din virksomhed?

Medar­be­jdere i de fleste virk­somhed­er bliv­er bom­barderet med nye strate­gi­er, vision­er, mis­sion­er og værdier, som de skal efter­leve i deres arbe­jds­dag. Men hvis du som led­er ikke hjælper dem med at forstå, hvilke han­dlinger de skal udføre for at være fx proak­tive, agile og kun­de­ori­en­terede, så ender de højst sandsyn­lig med at gøre det, de plejer. 

Har du nogensinde bedt en medar­be­jder være mere proak­tiv, inno­v­a­tiv, have kun­de­fokus eller noget fjerde buzz­word-agtigt, for­di det nu engang optræder i jeres nye strate­gi? Eller sat organ­i­sa­tio­nens værdier op på væggen, på intranet­tet eller på hjemmes­i­den med besked om, at det er sådan, vi er her i virksomheden?

Det har mange ledere. Men de gode af dem er ikke stop­pet der. De (og måske deres medar­be­jdere) har nem­lig brudt de fan­cy fras­er ned til konkrete eksem­pler på, hvor­dan medar­be­jderen er netop det. De har sagt: Når jeg bed­er dig om at være proak­tiv, så vil jeg gerne have, at du bliv­er bedre til at melde dig på opgaver, når vi hold­er vores ugentlige sta­tus­møder, og at du bruger 30 min. på kun­deopføl­gn­ing hver fredag formid­dag”. Eller: Du lever bedre op til vores ambi­tion om at være vidensled­er, hvis du hver måned læs­er mindst to fag­bøger, delt­ager i et mor­gen­møde og mødes med din netværks­gruppe – og i øvrigt del­er den nye viden med dine kollegaer”.

Det lyder rimelig banalt, og det er det sådan set også. Banalt er nem­lig godt, for det kræver ikke så meget ener­gi at forstå. Og dét er især godt, når vi gerne vil skabe forandringer.

De slidte frasers berettigelse

Jeg er ikke ude i et ærinde for at aflive strate­gi­er, vision­er, mis­sion­er eller værdier. For hvis ellers de har grobund i virke­lighe­den, alt­så i virk­somhe­dens kul­tur og iden­titet, så har de en berettigelse. De hør­er til som pejlemærk­er, der skal favne bredt på tværs af for­ret­ning­som­råder, faglighed­er og daglige opgaver. 

Men jo læn­gere ned i organ­i­sa­tio­nen vi dykker, jo mere konkrete bliv­er vi nødt til at være om, hvad ordene bety­der. Det er i virke­lighe­den en klas­sisk bevægelse fra strate­gi over tak­tik til oper­a­tion. Alligev­el er der mange ledere, der ikke mestr­er den. Og det kan jeg godt forstå, for det er en svær øvelse at bryde strate­gior­dene ned til konkrete han­dlinger. Jeg bliv­er dog urolig, når de ikke ser øvelsen som nyt­tig, men standser ved frus­tra­tio­nen over, at de nye værdier ikke lever eller er tydelige i organ­i­sa­tio­nen. Hvor­for efter­lever medar­be­jderne ikke de nyligt ved­tagne værdier, når nu de blev præsen­teret på virke­lig pæne Pow­er­Point-slides til et mor­gen­møde, hvor der end­da var crois­san­ter og god kaffe? 

Men de har glemt at forholde sig til, hvor­dan den konkrete adfærd, der skal støtte op om værdierne, skal se ud – eller også har de glemt at kom­mu­nikere det. Og i min optik er det den enkelte led­ers opgave at sikre, at hans medar­be­jdere forstår, hvor­dan de skal udføre deres daglige arbe­jd­sop­gaver for at leve op til strate­gi, vision, værdier osv.

Vi er vanedyr med mentale begrænsninger

At kunne konkre­tis­ere og eksem­pli­fi­cere er især vigtigt, hvis der er tale om nye strate­gi­er eller nye værdier. Bull­shit-alarmk­lokkerne ringer hos mange af os, når vi hør­er ord som agilitet, robus­thed, ans­varlighed – eller for også at kigge lidt indad; en af min egen virk­somheds værdier: Pålidelighed. 

Men primært skal vi være konkrete, for­di foran­dringer kræver men­tal ener­gi. Hvis det er svært for medar­be­jderen at forstå, hvor­dan ved­k­om­mende skal agere, så er det noget nem­mere at gøre det, man plejer. 

Vi men­nesker er trods alt vanedyr, der for det meste fore­trækker sta­tus quo. Og bed­er du medar­be­jderne lave for­tolknin­gen af, hvad hulen proak­tiv, engageret, kom­pe­tent eller tro­værdig bety­der, mens de er i gang med en travl hverdag og 120 andre opgaver, kan du være sikker på, at intet ændr­er sig fra i går.

Det er efter­hån­den en vel­doku­menteret pointe, at vi men­nesker har begrænset ratio­nalitet, viljestyrke og moti­va­tion til rådighed, og der­for bliv­er mange han­dlinger nødt til at foregå med autopi­loten. Meget mere end vi kan lide at erk­ende, sker på ruti­nen, og vi kan kun have et begrænset antal opgaver, der kræver store men­tale ressourcer for os at udføre. 

Oversættelsen ligger på dit bord

Skal du der­for lykkes med at have medar­be­jderne til at efter­leve fx de nye værdier, så skal du sætte dig ind i hverda­gen hos dine medar­be­jdere. Det er alfa og omega for en suc­ces­fuld imple­menter­ing, at du som led­er for­mår at bryde værdierne ned til eksem­pler på konkret adfærd, som er nemme at forstå og eksekver­er på. Du skal over­sætte, konkre­tis­ere og eksem­pli­fi­cere, sådan at de højt­fly­vende strate­giord lan­der uden at crashe. Du skal med andre ord selv i arbe­jd­stø­jet og bruge lige præ­cis al den tid på over­sæt­telse og tydelig­gørelse, som er nød­vendig for at skabe den suc­ces eller foran­dring, som du ønsker.

Blogindlægget er baseret på Helles kro­nik i børsen.

Mød

Helle Bro
CEO & Founder

Helle er CEO og grundlægger af bro, og siden begyndelsen i 1999 har hun været ansvarlig for den strategiske udvikling og daglige drift af virksomheden.

Helle ved, hvad det vil sige at lede, og hun ved, hvordan man rådgiver andre til at navigere og agere i feltet. Derfor dedikerer hun sin tid til strategi-, team- og lederudvikling. Hun er ikke bange for at tage fat, hvor det gør ondt, hvis formålet er at skabe meningsfuld forandring. Og derfor fungerer Helle også som sparringspartner og rådgiver for topledere og executives i både danske og internationale organisationer. Helle er desuden hjemmevant i rollen som oplægsholder og keynote speaker.