Sommetider kan ét enkelt råd fikse en kompliceret problemstilling. Sådan en dag er det måske i dag.

I bro har vi i hvert fald haft glæden af at finde den ømme tå hurtigt, når vi får lov til at rådgive om adfærd rundt omkring i de danske domiciler.

Hastigheden skyldes det meget enkle råd i dette indlæg: Vi skal lade være med at fokusere på problemet, når vi gerne vil ændre adfærd.

Det er svært for store organisationer. De er problemfokuserede.

TO HURTIGE EKSEMPLER

Her er Codan. De vil gerne have flere mennesker til at bruge reflekser. Deres strategi er at sige, at folk typisk ikke bruger reflekser.

Her er Djøf. De vil gerne have, at min kone svarer på et brev om lønundersøgelse. Deres strategi er at fokusere på, at ingen har gjort det. De tager udgangspunkt i deres problem: Der er få, der har svaret.

PAS PÅ DEN NEGATIVE NORM

Jeg er i gang med at bøje en pointe i neon for dig.

Vi har talt en del om ’social proof’ her på bloggen. Altså at mennesker kopierer hinanden, når de er tvivl om, hvad de skal gøre.

Jeg har beskrevet et par af de klassiske social proof-eksperimenter, fx hvordan man har arbejdet med bæredygtighed og genbrug ved at bruge princippet. Jeg har på min blog i Børsen beskrevet det kendte skatteeksperiment fra England, der også udnyttede social proof til at øge skatteindbetalinger, ligesom vi brugte princippet i vores case for Danica, hvor vi forbedrede effektiviteten af deres kommunikation med over 20 procent.

Pointen er altid: Mennesker er influeret af det, de mener, er normen i en given situation.

Det gør de OGSÅ, når normen peger på en uønsket adfærd.

Kort sagt: Dumhed smitter.

LIDT LÆNGERE SAGT

Der er to grunde til, at du skal passe på med at være problemfokuseret.

#1: Du skaber en negativ norm

Hvis du konstant påpeger, hvor mange der kommer for sent til jeres interne møder, vil du skabe en dårligere mødekultur, fordi du illustrerer, at normen for mødedisciplin er ringe i jeres organisation. Hver gang du fortæller historien, vil Britt og Poul (der er de eneste, der rent faktisk kommer til tiden) sidde og tænke: ”Hvorfor kommer vi egentlig til tiden? Normen er jo, at folk bare kommer dryssende.” Og efterhånden vil selv de komme for sent. Det er jo normen.

”Det er bare sådan, det er her – vi er ikke så gode til det med mødetider,” siger de, når du besøger dem et par år senere, og I venter på, at de sidste skal komme.

#2: Du serverer verdens bedste undskyldning

Hvis du understreger, hvor store problemer der er med compliance inden for fx it-sikkerhed (eller andre lavinteressefelter, du arbejder med), serverer du verdens bedste undskyldning til alle dem, der netop har nedprioriteret det regelsæt det sidste år.

”Yes, de andre gør det heller ikke,” tænker de. Og dette bliver ikke blot en undskyldning for at fortsætte med at nedprioritere feltet. Det bliver samtidig et argument for, at de har gjort det rette. De har prioriteret som de andre i den myriade af KPI’er, som ingen alligevel kan honorere.

DET KOMPLICEREDE RÅD

Alle disse mange eksempler stammer fra den fejlanskuelse, at det er en smart strategi at tale problemet op. Ifølge teorien skulle det skaffe os (pas på, at morgenmaden ikke genbesøger dig nu) den brændende platform.

Men det skaffer dig typisk større problemer, fordi du forstærker den negative norm og samtidig giver lømlerne en god grund til ikke at rette ind.

Derfor skal du – hvordan skal jeg formulere mig her – stoppe med det.

I stedet må du tage pandelampen på og lede efter det gode sociale bevis, der viser alle tvivlerne, at der er en god grund til at prioritere netop din dagsorden.