En af de største fejltagelser ved at arbejde med best practice er, at vi kopierer nogen, der ikke ligner os selv. Ofte vælger vi ’verdens bedste’ eller de ’førende i branchen’.

Et klassisk eksempel er forherligelsen af Steve Jobs, der flere gange er blevet fremvist som best practice-nordstjerne.

Men her er et faktum, som du er nødt til at holde fast i: Du er ikke Steve Jobs, og din virksomhed er ikke Apple, så du kan ikke bruge deres metode til noget som helst.

Det svarer til, at du er fodboldtræner i serie 5 og tager til Nou Camp for at blive inspireret til, hvordan I kan forbedre jeres short passing og procentvise boldbesiddelse i kampene.

Men dine spillere er ikke fra Barcelona, og din bedste strategi vil være at gøre præcist det modsatte af, hvad verdens bedste gør: Los for helvede bolden op i det andet felt, og sats på tilfældigheder.

Jobs er et fremragende innovativt eksempel. Men ikke et, du skal efterleve.

Best practice skal kopieres fra dem, der ligner dig. Så meget som muligt. Og det er ofte lidt mindre sexet.

I serie 5 bør trænere se på dem, der ligger lige over sig selv i tabellen og lære af dem. Ikke af verdens bedste. I de fleste organisationer bør man udelukkende interessere sig for sin egen praksis det forgangne år og se, hvad der har virket der. Kopier jeres egne succeser.

Best practice er manipulerende. For du hører kun om de gode eksempler eller succesfulde præstationer.

En metode, der har skabt store resultater for en virksomhed eller en ledelse, vi kan identificere os med, får hele forsiden: ’Se, hvordan deres strategi eller metode har skaffet dem historisk gode resultater’.

Men hvad med alle de andre, der har gjort præcis det samme – og som har fejlet fundamentalt?

Det gider de da ikke skilte med, og det er også en ret flad historie, der ikke rydder meget spalteplads.

Konsekvensen er, at vi sjældent har adgang til de dårlige erfaringer, andre har gjort med samme tilgang. Og denne mangel på det totale erfaringsgrundlag får en metode til at se mere sikker ud, end den i virkeligheden er.

Erfaringsgrundlaget er korrumperet, når du bruger best practice, og det er det i sin natur. Som minimum skal man derfor lede efter flere fortilfælde af denne succesfulde tilgang og samtidig interessere sig meget for at finde dokumentation på de dårlige historier.

En helt grundlæggende ting, der forvrænger vores billede af strategier – både egne og andres – er vores naturlige forkærlighed for at se sammenhænge, der ikke er der. Især nobelprisvinderen Daniel Kahnemann og filosoffen Nassim Taleb har skrevet og forsket i denne tendens: Vores behov for mening i det meningsløse.

Plej denne tanke et sekund:

Måske er din succes eller fiasko tilfældig?

Nassim Taleb skriver om det i sin anbefalesesværdige bog ’The Black Swan’, som handler om de overraskende hændelser – black swans – der får kæmpe betydning for historien. Men som vi absolut hverken kunne forudse eller have indflydelse på i vores strategi, inden de indtraf. Internettet, den personlige computer, 9/11 – ydre omstændigheder, der har skabt verden, som vi kender den.

Og hvad med Steve Jobs? Det er nemt at glemme, at en stor del af hans succes beroede på ydre omstændigheder, han ingen indflydelse havde på, og tilfældigheder: Som han selv fortalte i sin legendariske afgangstale på Stanford Universitet, droppede han ud af universitetet og tog kaligrafikurser, fordi det var sjovt – og brugte 10 år senere denne viden til at designe den første Macintosh.

Tendensen er en af årsagerne til, at vi bliver ved med at gøre de samme fejltagelser. Det argumenterer den Pulitzerpris-vindende journalist Joe Hallinan for i bestselleren Why We Make Mistakes: Vores hjerne snyder os ved at forbinde punkter i fortiden, uden vi er klar over det – og skaber mønstre, der virker logiske, men sjældent har hold i virkeligheden.

Vi har altså en tendens til at forsøge at binde tingene sammen: Hvis vi har en strategi, og vi får de ventede resultater, så vil vi automatisk – især hvis vi er afsendere på strategien – konkludere, at strategien lykkedes. Men det kan lige så godt være fuldstændig tilfældige ydre faktorer, der har været den udløsende effekt. Men eftersom vi godt kan lide at føle indflydelse, tilskriver vi det ofte blindt en sammenhæng.

Overført til best practice: Vi ser et flot resultat, karriere eller produkt, og automatisk tror vi, at det er et produkt af strategien. Så vi kopierer den.

Ikke hvis du specifikt forholder dig til de tre nedenstående huskeregler:

1. Kopier organisationer, der minder om dig selv. Men begynd altid med din egen. Der er ofte rigeligt materiale at hente her. Hvis du går ud over din egen branche, så vær enormt opmærksom på, at alle succeser skal oversættes og tilpasses.

2. Stol aldrig på én strategi, men sikr dig, at der er flere, der har haft succes med tilgangen. Og sørg for grundigt opsøgende arbejde på alle de dårlige historier, som ikke er blevet fortalt.

3. Lad en dør være åben for, at resultater – både de positive og negative – kan være komplet tilfældige, og at tilvalg og fravalg af en strategi på baggrund af dine resultater kan være fejlagtig.

Når det er sagt, så er de organisationer, der korrigerer og udvikler sig, de bæredygtige i længden. Så lad ikke dette indlæg være en stopper for dit ønske om at udvikle jeres tilgang, men blot som en reminder om, at best practice er en metode, der skal bruges med særdeles stor omhu.