Jeg har haft fornøjelsen af at rådgive mange ledergrupper i forbindelse med vores arbejde i bro.

En gennemgående tendens i dette arbejde er ledernes lyst til at diskutere, hvordan man kan bruge adfærdsdesign til at få sine medarbejdere til at gøre forskellige ting.

Og her bliver særligt én pointe ved med at dukke op igen og igen. Den pointe dedikerer jeg dette indlæg til.

Men inden jeg går videre, skal du vide, at jeg her taler om ledelse i bred forstand. Du behøver ikke at være formel leder for at tage denne indsigt til dig. Har du på en eller anden måde ansvaret for en arbejdsgruppe, et team eller et initiativ med flere stakeholdere, kan du sagtens bruge indlægget her.

Ordet ’ny’ skal parkeres

Pointen, der opfører sig som en korkprop i et hav af nudging, adfærd og ledelse, er denne: Man skal stoppe med at kalde strategier og initiativer for ’nye’.

Ordet ’ny’ er effektivt og fornuftigt, hvis du taler om den ’nye’ iPhone eller et andet produkt, hvor der rent faktisk er en efterspørgsel.

Ordet ’ny’ er derimod absolut fyfy, når vi taler om adfærd.

Hvorfor tror vi, at nyt altid er godt?

Det gør vi, fordi vi har aftalt, at forandring er godt. Hvis man ikke er ’forandringsparat’, så er man ude. Ude af projektgruppen, ude af snakken, ude af arbejdsmarkedet.

Det er nødvendigt at være ’agil’, hvad det så end betyder.

Det har vi alle sammen læst i den store bog om ’Ting, vi burde gøre noget mere’. Du ved, den, hvor der også står, at hele familien altid bør spise sammen ved bordet, at du ikke må tjekke dine mails efter klokken 17, og at du skal huske at støvsuge HELT ind under sengen.

Konsekvensen af denne underforståede kontrakt er, at alle rækker hånden i vejret, når man spørger dem, om de er forandringsparate. Kun få bryster sig eksplicit af at være modstander af nye tiltag, processer og ideer.

Kodeordet i den sidste sætning er ’eksplicit’. For i virkeligheden hænger det helt anderledes sammen.

Mennesker elsker mere af det samme

Hør her: Ingen er forandringsparate.

Hvis du er en af de mange, der opponerer her, så lad mig skynde mig at tilføje denne fodnote til ovenstående bombastiske dekret:

Du er forandringsparat over for dine egne ideer og initiativer – men når der kommer en udefra og fortæller dig, at du skal lave tingene om, så er du i beredskab. Især når du stadig er i færd med at ændre de ting, de bad dig om sidste år.

Og det er en fornuftig reaktion.

Der er nemlig grundlæggende to grunde til, at vi gerne vil gøre mere af det, vi i forvejen gør.

1. Vi kan lide opgaver, der kræver minimal energiudladning

Som vi har vendt i et indlæg om selvdisciplin og kage, er vores beslutningssystemer hele tiden på jagt efter at konservere mental energi.

For at summere pointen kort op: Når vi mister energi i det system, der træffer de bevidste beslutninger for os, så spiser vi mere kage, træffer dårligere faglige beslutninger og bliver generelt mere hidsige og uomgængelige.

Opgaver, der kræver energi, er derfor udsat for enorm skepsis. Og ordet ’ny’ insinuerer ganske enkelt, at vi skal bruge ekstra energi på at forstå og eksekvere. Det kan vi ikke lide.

2. Vi kan lide, at tingene hænger sammen

Mennesker elsker rød tråd. Dette hænger sammen med princippet om konsistens, som siger, at vi har brug for at være konsistente i både holdning og handling. Der skal med andre ord være sammenhæng mellem det, vi gør, og det, vi siger. Når det ikke lykkes, oplever vi den ubehagelige følelse, som psykologerne kalder kognitiv dissonans.

Opgaver, der modarbejder vores nuværende måde at gøre tingene på, bliver derfor også udsat for enorm skepsis. Og ordet ’ny’ insinuerer netop, at gamle rutiner og vaner er under angreb. Det kan vi heller ikke lide.

Den typiske strategilancering

Lad os sætte det hele lidt i kontekst.

Den typiske lancering af en strategi foregår sådan her:

1. En ledergruppe tager en dag eller to på et offsite og drikker sig berusede i isvand.

2. De ser lyset og finder både på et nyt organogram, en masse ’temaer’, et par credoer, og hvis bølgerne går højt også et manifest, en vision og et slogan.

3. De kommer tilbage og præsenterer den samlede strategi som fantastisk, banebrydende, nødvendig og ikke mindst ny.

Problemer er blot, at medarbejderne under præsentationen primært tænker følgende:

1. ”Uha, det lyder af mere arbejde til mig.”

2. ”Det, jeg har gjort indtil videre, har ikke været godt nok, så jeg har spildt tiden.”

3. ”Nye processer, nye arbejdsgange og nye KPI’er – min fremtid er nu endnu mere usikker.”

Hvad skal du gøre i stedet?

Du skal udnytte princippet om konsistens til din fordel. Det siger som nævnt, at mennesker elsker den røde tråd og at gøre mere af det, de allerede gør. Og derfor er blot en lille ændring af din kommunikation nok til at give dig succes.

Fra nu af parkerer du derfor ordet ’ny’. Og så erstatter du det med variationer af ’i forlængelse af’.

• Din strategi er ikke ny – den er en naturlig forlængelse af din afdelings arbejde.
• Dine initiativer er ikke nye – de er en videreudvikling af dine kollegaers hårde arbejde.
• Dit forslag er ikke nyt – det er en videreudvikling af din kollegas.

Læg mærke til, at det kun er rammen, du ændrer. Og ja, du skal selvfølgelig kun sige det, hvis det er sandt.

Jeg siger ikke, at folk vil juble, når de får at vide, at de får et nyt sagshåndteringssystem. Men jeg ved af erfaring fra de ledere, vi har været sammen med, at denne skelnen mellem ’ny’ og variationer af ’i forlængelse af’ er særdeles effektiv.

Alt andet end ordet ‘Ny’ er lovligt:)