Princippet hedder med et lixtungt ord mulighedsomkostninger. Og det er i alle områder af dit liv: i dine indkøb og investeringer, i dit valg af bolig, partner og fritidsaktiviteter. Hvis du køber ny Gucci-taske, så må sommerferien gå til Tåsinge snarere end Toscana. Hvis du tager i byen med Susanne i aften, går du glip af tid med din mand og sofa. Og hvis du vælger at tage hjem fra byen med tømrer-Tim, så bliver der formentlig slet ikke flere hyggeaftener med din (eks)mand.

Det er som oftest temmelig deprimerende at tænke over alle de fantastiske muligheder, vi går glip af. Din FOMO - fear of missing out - kan ødelægge din ferie i Thailand, når du ser på Facebook, at dine kollegaer har det for vildt til julefrokosten i Danmark.

Tilbage til alvoren og arbejdslivet. For medmindre du er en finansiel analytiker, så er systematisk brug af mulighedsomkostninger sandsynligvis et enormt underudnyttet værktøj i dit arbejdsliv. Det kan bruges til at træffe langt bedre forretningskritiske beslutninger på alle niveauer – lige fra den daglige prioritering af arbejdsopgaver til valg af virksomhedens næste strategi. Men det kræver, at du husker at spørge dig selv om, hvilke mulighedsomkostninger der er knyttet til store som små projekter.

Forestil dig, at du efter en sen fredagsøl og snak om effekt af personlig markedsføring har fået en genial ide: Virksomheden skal begynde at sende personlige håndskrevne breve til de 50 største og mest loyale kunder én gang om året. Den slags med 100% skræddersyet indhold – penneført af din CEO.

Hvordan får du solgt idéen til din chef?

En business case selvfølgelig!

Så du begynder møjsommeligt at estimere tiltagets forventede omkostninger, herunder topchefens tid og den tid, du skal bruge på at finde på de skræddersyede historier. Du får også estimeret den forventede gevinstrealisering forbundet med øget positiv omtale og salg, og du får endda taltackler-Thomas til at tjekke excelarket. Og halleluja – regnestykket peger på en pæn nettogevinst af tiltaget!

Ergo ligger implementering af idéen lige til højrebenet. Virksomheden vil få en pæn fortjeneste, og du vil blive månedens medarbejder for at have været så innovativ.

Men i vurderingen af idéens kvalitet mangler spørgsmålet: God i forhold til hvad? Hvad kunne chefen og du ellers bruge jeres begrænsede tid og kræfter på, og hvilke fortjenester ville de aktiviteter indbringe virksomheden? Med andre ord: Hvad er initiativets mulighedsomkostninger – hvilke muligheder går virksomheden glip af, og hvad er værdien af de muligheder?

Det kunne fx være Henriks geniale idé om mikrotargeting af jeres kunder, som chefen ikke orkede at høre om, fordi hun var ved at skrive en stak håndskrevne kundebreve. Eller det kunne være opsyn med virksomhedens ellers succesfulde marketing automation projekt – et projekt som kommer til at sejle uden din projektledelse, fordi koder-Connie ikke aner, hvad en deadline er, eller hvordan man taler med marketing-Mark og lagerstyring-Lars. Hvilket kan blive afgørende for, at projektets gevinstrealisering går fra de forventede 1 mio. til 200.000.

Når du overvejer nye initiativer, kan du altså med fordel inkludere initiativets mulighedsomkostninger. Det falder dig bare ikke naturligt at tænke sådan. Din hjerne skriger efter simple løsninger; efter at undgå for megen tankemæssig refleksion og ikke mindst efter at undgå at måtte skyde idéer ned, du for længst har forelsket dig i.

Nobelprismodtageren i økonomi, Daniel Kahneman, beskriver det som en tendens til at foretrække snævre rammesætninger af sine valg. Vi har en naturlig tilbøjelighed til at se vores arbejdsliv som bestående af en lang række beslutninger med binære valgmuligheder, som vi forholder os til én efter én. Gode beslutninger træffes imidlertid med brede rammesætninger, hvor vi sammenligner mange valgmuligheder, som ikke umiddelbart er på vores radar.

Pointen demonstreres på smukkeste vis i et forsøg udført af adfærdsforskeren Christopher Hsee. Hsee viste deltagerne to spisestel på henholdsvis 40 og 24 dele og bad dem om at prissætte dem. Indholdet af spisestellene var identisk bortset fra, at det store spisestel også inkluderede 8 kopper (2 af dem defekte) og 8 underkopper (7 af dem defekte). Resultatet var, at deltagerne var villige til at betale lidt mere (7 %) for det store spisestel.

Men viste man deltagerne spisestellene hver for sig, var de villige til at betale hele 43 % mere for det lille spisestel end for det store spisestel – på trods af, at de altså fik mindre for pengene.

Dette og lignende forsøg afslører en besynderlig irrationel tilbøjelighed hos mennesker til at bruge delelementers gennemsnitsværdi i prisvurderinger snarere end at summere delelementernes værdi. I eksemplet med spisestel trak de defekte kopper og underkopper gennemsnitsværdien af spisestellet og dermed den samlede prisvurdering ned.

Den mere interessante historie er dog, at denne irrationelle tilbøjelighed ikke eksisterer, når vi kan sammenligne valgmuligheder med hinanden. For når vi kan det – og når vi husker det – så træffer vi alt andet lige kvalitativt bedre beslutninger, end når vi vurderer problemstillinger separat.

Læsningen af dette indlæg har haft nogle mulighedsomkostninger for dig. Din fokuserede opmærksomhed er din mest knappe ressource, og du kunne have brugt den på alt muligt andet: Du kunne have snaget på Facebook, du kunne have sludret med dine kolleger, eller du kunne rent faktisk have udrettet noget arbejde.

Men ved hvem, om jeg lige har sparet dig og din arbejdsplads for en million, fordi du ikke eksekverer på din næste lyse idé uden først at have sammenlignet den med alternativer?

Hvis du vil have mere adfærdsteoretisk ydersyn på din strategiudvikling eller forandringsledelse, så tag fat i os