Det dummeste tidspunkt at give blomster på

Lad os få det overstået med det samme. Det absolut dårligste tidspunkt at give blomster på er til en fødselsdag.

Denne kendsgerning er vigtig viden for mange fagpersoner, fordi det er nøglen til at forstå, hvordan man bruger adfærdsindsigter til at ændre adfærd og oplevelser. I dette indlæg kalder jeg det for kundeoplevelsen, selvom det ligeså godt kunne handle om borgere, medlemmer eller kollegaer.

Inden vi kommer dertil, skal vi naturligvis lige afklare, hvorfor fødselsdage er den dårligste anledning at give blomster på.

Grunden er enkel: Det er der, modtageren forventer dem allermest. Og konsekvensen er, at blomster lige netop på din modtagers fødselsdag betyder allermindst for dem.

Tyve røde roser til min kone på hendes fødselsdag med kortet ’Jeg elsker dig for altid’ er slet ikke det samme som tyve røde roser på en tilfældig grå mandag i november med kortet ’Jeg elsker dig for altid’.

Hvorfor er det relevant at vide, når man vil ændre adfærd?

Af 3 grunde, der alle kan bruges til letomsættelige pointer til at forbedre kundeoplevelsen og skabe større motivation og loyalitet hos sin målgruppe.

Lad os se på dem en ad gangen.

1: Uforudsete belønninger motiverer mere end de forudsete

Der er forsket en del i bonusser, og hvordan de virker. Måske vil jeg dedikere et helt indlæg til det i fremtiden, men den korte historie er, at bonusser ikke virker, hvis der er tale om kognitivt udfordrende arbejde, som du og jeg har.

Faktisk har de ofte en decideret negativ effekt på medarbejderes performance. Det er fordi, de følger en struktur, der hedder: ’if-then-bonussen’. Den ser sådan her ud oversat til dansk:

Hvis du sælger x fjernsyn, får du 50.000 kroner i bonus. Hvis virksomheden tjener x kroner, så får du 50.000 i bonus. Hvis aktiekursen stiger y, så får du 50.000 i bonus.

Medarbejdere performer ikke bedre, når de arbejder under disse bonusstrukturer, og bonussen motiverer ikke, når den lander, fordi den er forudset og upersonlig. Ligesom blomsterne. Hvis du har fødselsdag, får du blomster.

Og jeg har jo selv fortjent den, fordi jeg har solgt alle de fjernsyn, så hvorfor skulle jeg være taknemmelig? Denne bonusstruktur inviterer til silotænkning, den er upersonlig, og den skaber ikke loyalitet.

Overfor det har vi Now-that-bonussen. Det er den, der svarer til at give blomster på en grå mandag, fordi man faktisk mener, at modtageren har fortjent dem, på grund af den de er, og hvad de gør.

Denne bonusform er personlig, uforudset og skaber massiv loyalitet, motivation og anerkendelse.

Det er den, der ser sådan her ud:

”Birgitte, kommer du lige her ind? Jeg ville blot sige, at vi i hele ledergruppen har været så imponeret over din indsats siden jul, at vi har besluttet at give dig en ekstraordinær bonus. I morgen overfører vi 50.000 til din konto.”

Forskellen er enorm.

Hvordan kan du bruge det i kundeoplevelsen?

Gør dine belønninger så uforudsete som muligt. Hvis du lever af at sælge, så drop det der med at tilbyde ti procent rabat på x, hvis du gør y. Gem pengene, og brug dem på en overraskende belønning i stedet. Det vil give langt mere salg, langt mere loyalitet og langt mere word of mouth-markedsføring.

3: Den rigtige timing skaber større kundetilfredshed

I min nye bog skriver jeg en del om kundeoplevelser og det, jeg kalder for Velcro-hukommelse. Velcro-hukommelse handler om, hvordan man bygger oplevelser, som hænger fast i stakeholdernes hoveder som Velcro.

Og her er timing afgørende, og derfor er blomsterne og bonusserne igen en god metafor.

Hvor lang tid husker din kollega Peter, at han fik blomster af arbejdet, fordi han fyldte 50 år, i forhold til dengang han fik blomster, fordi kollegaerne ikke kunne lade være.

Hvor lang tid husker Birgitte sin bonus på de 50.000, der kom ud af det blå vs. den der bonus hun fik af den der virksomhed, fordi hun havde gjort det der.

Når man bygger oplevelser, der skal hænge fast som velcro, bruger man den adfærdsindsigt, at mennesker vurderer hele oplevelser på baggrund af to afgørende parametre:

  • Oplevelsens højdepunkt
  • Oplevelsens afslutning

Med andre ord vil hele oplevelsen ofte opfattes som god og tilfredsstillende, hvis der har været et højdepunkt undervejs, og hvis den slutter godt. Og vice versa. Man kan ødelægge en glimrende oplevelse ved at give den en dårlig afslutning.

Denne regel kaldes for ’Peak-end-rule’ og er utrolig relevant at implementere bevidst i sine kundeoplevelser.

I bogen giver jeg eksempler fra vores eget arbejde med disse kundeoplevelser, når vi arbejder med at forbedre, men jeg taler også om et godt eksempel på, hvordan McKinsey brugte det i forbindelse med et større projekt om adfærdsændringer i hospitalssektoren.

Ved blot at ændre rækkefølgen af information, de gav patienterne, gjorde de dem mere tilfredse og øgede deres motivation for genoptræning. Et af de enkle greb var at få alle de dårlige nyheder overstået og sikre en god afslutning på dialogerne.

Hvordan kan du bruge det i kundeoplevelsen?

Du skal bruge det til at tænke rækkefølge af dine indsatser. Til interne workshops, i kundeflows, i din kampagne og i dit servicedesign skal du sikre et højdepunkt og en god afslutning.

Det var det med den bog…

Lagde du mærke til, hvordan jeg totalt elegant fik nævnt min nye bog i sidste afsnit? Tillad mig at gøre det lidt mindre elegant: Efter sigende er ’Jytte fra marketing er desværre gået for i dag’ netop trykt og på vej til Danmark. Bogen udkommer den 18. september, og her finder du en masse om Velcro-hukommelse, bemærkelsesværdige højdepunkter og Peak-end-reglen i kundeoplevelsen. Hvis du vil have et praj, når du kan få fingrene i den, så tilmeld dig her.