Der er forsket en del i bonusser, og hvordan de virker. Måske vil vi dedikere et helt indlæg til det i fremtiden, men den korte historie er, at bonusser ikke virker, hvis der er tale om kognitivt udfordrende arbejde, som du og vi i bro har.

Faktisk har de ofte en decideret negativ effekt på medarbejderes performance. Det er fordi, de følger en struktur, der hedder: ’if-then-bonussen’. Den ser sådan her ud oversat til dansk:

Hvis du sælger x fjernsyn, så får du 50.000 kroner i bonus. Hvis virksomheden tjener x kroner, så får du 50.000 i bonus. Hvis aktiekursen stiger y, så får du 50.000 i bonus.

Medarbejdere performer ikke bedre, når de arbejder under disse bonusstrukturer, og bonussen motiverer ikke, når den lander, fordi den er forudset og upersonlig. Ligesom blomsterne. Hvis du har fødselsdag, så får du blomster.

Og vi har jo selv fortjent den, fordi vi har solgt alle de fjernsyn, så hvorfor skulle vi være taknemmelig? Denne bonusstruktur inviterer til silotænkning, den er upersonlig, og den skaber ikke loyalitet.

Overfor det har vi Now-that-bonussen. Det er den, der svarer til at give blomster på en grå mandag, fordi man faktisk mener, at modtageren har fortjent dem, på grund af den de er, og hvad de gør.

Denne bonusform er personlig, uforudset og skaber massiv loyalitet, motivation og anerkendelse.

Det er den, der ser sådan her ud:

”Birgitte, kommer du lige her ind? Vi ville blot sige, at vi i hele ledergruppen har været så imponeret over din indsats siden jul, at vi har besluttet at give dig en ekstraordinær bonus. I morgen overfører vi 50.000 til din konto.”

Forskellen er enorm.

En gruppe forskere bad en masse studerende om at vurdere, hvor glade de var. Forskerne stillede dem to spørgsmål:

1. Hvor glad er du for tiden?
2. Hvor mange dates var du på i sidste måned?

Forskerne ville gerne finde ud af, om de studerende, der havde været på mange dates, var gladere end deres medstuderende. Det var de faktisk ikke. Man kunne ikke spore en sammenhæng mellem, hvor glade de var, og hvor mange dates de havde været på. Men hvad hvis man nu stillede spørgsmålene i omvendt rækkefølge?

Nu spurgte forskerne i stedet:

1. Hvor mange dates var du på i sidste måned?
2. Hvor glad er du for tiden?

Når forskerne spurgte i denne rækkefølge, var der en kæmpe forskel på svarene. De studerende, der havde afrapporteret mange dates, var meget mere glade end dem, der havde været på få eller ingen dates.

Pointen er her, at det er konteksten, der definerer, hvordan vi værdisætter ting. Både vores humør, leverandørens pris og hvorvidt kampagnen er bemærkelsesværdig.

Oversat til blomster: Når en person skal vurdere, hvor stor en gestus er, så sætter hun det ind i en kontekst. Hvis det er hendes fødselsdag, tænker hun ’tak’, hvis det ikke er hendes fødselsdag, tænker hun ’TUSIND TAK’.

Velcro-hukommelse, som vi kalder det, handler om, hvordan man bygger oplevelser, som hænger fast i stakeholdernes hoveder som Velcro.

Og her er timing afgørende, og derfor er blomsterne og bonusserne igen en god metafor.

Hvor lang tid husker din kollega Peter, at han fik blomster af arbejdet, fordi han fyldte 50 år, i forhold til dengang han fik blomster, fordi kollegaerne ikke kunne lade være.

Hvor lang tid husker Birgitte sin bonus på de 50.000, der kom ud af det blå vs. den der bonus hun fik af den der virksomhed, fordi hun havde gjort det der.

Når man bygger oplevelser, der skal hænge fast som velcro, bruger man den adfærdsindsigt, at mennesker vurderer hele oplevelser på baggrund af to afgørende parametre:

• Oplevelsens højdepunkt
• Oplevelsens afslutning

Med andre ord vil hele oplevelsen ofte opfattes som god og tilfredsstillende, hvis der har været et højdepunkt undervejs, og hvis den slutter godt. Og vice versa. Man kan ødelægge en glimrende oplevelse ved at give den en dårlig afslutning.

Denne regel kaldes for ’Peak-end-rule’ og er utrolig relevant at implementere bevidst i sine kundeoplevelser.