En stor del af vores arbejde i bro handler om at kombinere adfærdsdesign med strategi. Altså hvordan man laver effektive strategier, der er baseret på psykologiske indsigter om menneskers fortrin og begrænsninger. Hvis man ikke gør det, så ender strategien – uanset om den peger indad på kollegaers adfærd eller udad mod kundernes adfærd – med at kuldsejle. Det har du set utallige eksempler på fra din egen arbejdsplads er mit gæt.

Centralt i sådan en effektiv strategi er evnen til at kunne træffe gode beslutninger, når der er vigtige ting på spil:

• Skal vi åbne et nyt kontor i Kina?
• Skal vi fusionere de to afdelinger?
• Skal vi lukke udviklingen af dette produkt ned?
• Skal vi afskedige mellemlederlaget?
• Skal vi købe denne virksomhed?

Men alt for få organisationer har trænet deres ledere og medarbejder i processer for, hvordan man træffer sådanne gode beslutninger. Og det koster rigtig mange penge og resurser. For ifølge empirien er vi ikke særligt gode til at træffe den slags beslutninger – hverken på arbejde eller derhjemme.

For blot at nævne et par eksempler:

I en undersøgelse af 2.207 ledere mente 60 %, at dårlige beslutninger var lige så hyppige som gode i deres organisation. Ifølge Dansk Statistik ender 43 pct. af alle danske ægteskaber i skilsmisse. En rundspørge i et amerikansk advokatforbund viste, at 44 % ikke ville anbefale deres karrierevalg til unge.

Så hvordan forbedrer vi vores evne til at træffe gode beslutninger, så vi kan lave bedre strategier?

Adfærdsdesign har faktisk nogle relativt enkle greb for at lykkes med det. Det mest effektive er at kende til de tilbagevendende psykologiske fælder, som beslutningstagere hver dag bliver fanget i. Systematisk kendskab til dem vil kunne afkodes så forskellige steder som på bundlinje, trivsel og vækst.

Kuren mod ringe beslutninger findes altså. Men den smager også lidt af levertran, fordi den kræver, at du udfordrer jeres vaner. Det vil føles besværligt i starten, men det er forskellen på at være amatør eller professionel. Når du læser med her, så vil jeg antage, at du er professionel.

De psykologiske fælder

De psykologiske fælder, som jeg nævnte før, har et navn. De hedder biases.

Hvis du har læst med her på bloggen i mange år, kender du dem allerede. Hvis ikke, så får du en forsimplet forklaring her: En bias er en art kognitiv forvrængning. Mere præcist er det systematiske fejl, vi begår, når vi træffer beslutninger, fordi vi følger nogle særlige tankemønstre.

Når du fx bliver påvirket til at købe en jubilæumsvase fra Kähler, fordi der er få af dem, eller en hotelovernatning på hotels.com, fordi der står ’17 KIGGER LIGE NU eller KUN 1 VÆRELSE TILBAGE’, så bliver du påvirket af scarcity: En bias, der får dig til at overvurdere værdien af ting, du er lige ved at miste.

Pointen er, at vi begår de samme fejl igen og igen – fejl, som du kan navigere udenom ved at kende listen over de mest almindelige biases. Så uanset om du står overfor beslutningen om at åbne kontor i Kina eller skal tidsestimere et projekts varighed, så bør du læse med her.

De 5 overordnede fælder, du skal kende

Vi har valgt 5 fælder ud. Der kunne sagtens have været flere, men de her er de væsentligste. De er:

1) Pas på fordele-og-ulemper-metoden ⇒ og giv dig selv flere muligheder

2) Pas på din forudindtagethed ⇒ og test dine antagelser

3) Pas på dine følelser i øjeblikket ⇒ og udskyd beslutningen

4) Pas på din overmodighed ⇒ og vær klar til at tage fejl

5) Pas dit udgangspunkt ⇒ og find et nyt sammenligningsgrundlag

1) Pas på fordele-og-ulemper-metoden

Benjamin Franklin var efter sigende den første til at træffe en beslutning ved at nedskrible fordele og ulemper på et stykke papir. Du er med al sandsynlighed en af dem, der har gjort det samme i de næsten 300 år, der er gået, siden man fandt dette brev.

Problemet er bare, at metoden ikke virker efter hensigten. For ifølge psykologer bekræfter fordele-og-ulemper-metoden os kun i de antagelser, vi allerede har gjort os på forhånd – samtidig med, at den snævrer vores valgmuligheder ind i processen.

Du er med andre ord offer for det, der kaldes spotlight-effekten – du ser kun det, der er oplyst i lyskeglen. Alt udenfor er henlagt i mørke. Dette snævre fokus har en lang historik for at drive virksomheder, ægteskaber og kassekreditter i sænk. For imens du tænker fordele og ulemper ved x, så glemmer du helt, at du måske kunne have gjort y eller z.

Løsning: Opsøg altid flere muligheder – også selvom de virker urealistiske. De fleste dårlige beslutninger er et produkt af et spinkelt sammenligningsgrundlag. Det helt centrale her er at undgå enten-eller-logikken, som vi kender fra Benjamin Franklin og hans fordele-og-ulemper-liste.

Stil et andet spørgsmål. Begynd med: Hvordan kan jeg gøre begge dele? Følg evt. op med det, som Heath-brødrene (der har skrevet bogen Decisive, hvor eksemplet med Franklin stammer fra) kalder for vanishing options-testen. Den betyder kort fortalt, at du forestiller dig, at de to muligheder, du har, pludselig forsvinder. Hvis de ikke var der, hvad ville du så gøre?

Hvis du skal beslutte dig for at åbne kontor i enten Kina eller Frankrig, så forsøg med en struktureret diskussion af, hvordan I ville nå jeres vækstmål, hvis det ikke var muligt at åbne kontorer nogen af stederne. Ville I vælge et helt andet land? Eller finde omsætningen herhjemme?

Udvid jeres muligheder, og skab et bedre sammenligningsgrundlag.

2) Pas på din forudindtagethed

Når vi mennesker skal beslutte os for at gøre noget, er et af de største problemer, at vi kun ser det, vi leder efter. Og vi leder ofte udelukkende efter det, som understøtter vores nuværende synspunkter, hvilket betyder, at du ignorerer det, der modbeviser de antagelser, du har gjort dig på forhånd.

Det er det, der kaldes for confirmation bias, og det er en af bias af mange, som nobelprismodtageren Daniel Kahneman og hans nu afdøde samarbejdspartner Amos Tversky har forsket i i årtier.

Fx har de påvist, at politifolk afskærer store dele af relevant information, når først de har sigtet en mistænkt. Travlhed er endnu et element, der forstærker dette problem. For hvis vi ikke har tid til at nå noget som helst, hvor stor er så vores motivation for at opsøge information, der går imod vores intuitive antagelse? Ikke særlig stor, vel?

Vi er skabt til at være ret økonomieffektive med vores opmærksomhed og energi, så vi slipper for det besværlige arbejde med at lave nye konklusioner og mærke smerten ved at have taget fejl. Det er unaturligt for os at lede efter information, der modsiger os. Netop derfor skal vi gøre det noget mere.

Løsning: Der er to løsninger på dette problem. For det første skal du aktivt opsøge information, der går imod din oprindelige holdning. Det bør være en decideret huskeregel. Har du besluttet dig for at forfremme Berit, skal du aktivt researche på, hvorfor det netop ikke burde være hende, men derimod Frank (som du ikke kan lide). Og du skal iøvrigt spørge dine kolleger og medarbejdere om, hvorvidt de har gjort det, når de kommer til dig med en ide.

For det andet skal du afprøve dine antagelser i en mindre skala. Konstruér små eksperimenter til at teste din hypotese. For nylig arbejdede vi sammen med en organisation, der skulle spare penge. I stedet for at lave 10 kæmpestore beslutninger, forsøgte de sig med 10 eksperimenter i mindre skala.

Fx ville CEO’en gerne effektivisere driften ved at lave ét samlet callcenter for hele landet. I stedet for blindt bare at gøre det, forsøgte de sig med en region for at teste initiativet. Og fandt iøvrigt ud af, at det var en virkelig dårlig ide.

3) Pas på dine følelser i øjeblikket

Når du har givet dig selv flere muligheder og afprøvet dine antagelser, står du over for selve beslutningen. Men umiddelbare følelser af fx glæde eller smiger vil ofte friste dig til at træffe et valg, der har for direkte en sammenhæng med din sindstilstand i den konkrete situation.

En god huskeregel inden for litteraturen om beslutninger er aldrig at træffe store beslutninger, når du er følelsesmæssigt opstemt. Tving i stedet dig selv til at træde et skridt tilbage fra din umiddelbare reaktion og overvej, hvad din beslutning betyder på længere sigt.

Lad os antage, at du bliver tilbudt et arbejde med højere løn end dit nuværende. Din umiddelbare reaktion er glæde, fordi du kan tjene flere penge, men pas på med ikke at blive båret for langt ud af den tangent uden at gribe kognitivt ind. Og sig ikke ja baseret på din umiddelbare glædesfølelse. Ikke før du har overvejet, hvad det kan betyde på den lange bane: At arbejdet er langt fra din bopæl. At der er betydelige negative elementer ved det. Eller at den, du skal arbejde for, er en sær starut.

Løsning: Skab tidsmæssig afstand til beslutningen og dine umiddelbare følelser, så du kan overveje beslutningen i forhold til andre, mere dybereliggende parametre som værdier og passion. Her kan et simpelt, men virkningsfuldt spørgsmål hjælpe dig på vej: ”Hvad ville jeg råde min bedste ven til at gøre i denne situation?” Med andre ord: Vent med at træffe beslutningen. Gå væk fra den, sov på den, tal med andre om den, giv dig så god tid som muligt til at træffe den.

4) Pas på din overmodighed

Udfordringen er her, at du træffer din beslutning baseret på en irrationel forestilling om, at du ved, hvad der kommer til at ske i fremtiden. Der findes to typer af overconfidence bias. Begge er gift for dine beslutninger.

Den første handler om vores selvsikkerhed i forhold til vores beslutninger. En undersøgelse viste fx, at når læger selv mente, de var ”helt sikre” på en diagnose, tog de fejl 40 % af tiden. I en anden undersøgelse, hvor studerende lavede estimater, mente de, at der kun var 1 % risiko for at være gal på den – men de tog faktisk fejl 27 % af tiden.

Den anden type af overconfidence handler om overmod. Altså at vi undervurderer, hvor besværlig fremtiden bliver, og overvurderer vores egne evner i samme åndedrag.

Vi er ofte ude og rådgive kunder om strategien for de kommende år. Når vi ankommer til strategiseancen, har alle røde øjne og giver udtryk for, at der er 100 ildebrande, de lige skal have slukket. Men når vi spørger dem om næste år, så bliver de totalt urealistiske og mener sagtens, at de kan smide 15 Must Win Battles ind i planen. Til januar har det hele jo ændret sig.

Nej, det har det ikke. Når du laver planer for fremtiden, så er en sikker tommelfingerregel, at du skal eksekvere dine planer i et miljø, der er en tak mere besværligt og stresset, end det, du oplever lige nu. Vores fremmeste opgave til de her strategiseminarer er altså at udfordre lederne på deres overoptimisme.

Et andet eksempel på overmodighed er estimater på varigheden af projekter: Her er vi typisk blinde for virkeligheden og går over tid. Men vi glemmer det altid igen.

Interview med 600 forretningsfolk viste fx, at 75 procent af de adspurgte tvivlede på, at de projekter, de var en del af, ville lykkes. Og i en undersøgelse af 1.500 it-projekter fejlede hvert sjette projekt med store tab til følge. Endelig kom et studie af 163 virksomheder frem til, at over en tredjedel af virksomhedernes projekter var i fare for at mislykkes. Og for nyligt kom McKinsey med en opgørelse, der viste, at 85 procent af alle it-projekter overskrider deres oprindelige tidsplan.

Løsning: Forbered dig på, at fremtiden bliver mindst lige så besværlig som nutiden. Når du står til et strategiseminar i november, hvor du bruger alle pauser på at slukke ildebrande i driften, så skal du ikke blive forført af ideen om, at Q1 bliver noget helt andet. For manglende realisme ender i dårligere resultater og dårligere arbejdsklima.

Derudover skal du overveje at bygge systemer, der sikrer, at det enkelte menneske ikke selv skal fange sin bias. Fx har Microsoft indført, at alle projektplaner fødes med 10 procent ekstra estimeret tid for at tage højde for, at projektlederen ikke selv sætter tiden af.

Hvis du skal stille dig selv ét godt spørgsmål her, så kunne det være: Hvis jeg skulle gennemføre denne plan i morgen frem for næste år, ville det så være realistisk?

5) Pas på dit udgangspunkt

Mennesker kan ikke træffe beslutninger i et vakuum. Det vil sige, at vi konstant vurderer beslutninger og værdi ud fra den kontekst, vi befinder os i. Hvis vi lige har købt en bil til 280.000, så føles ekstraudstyr for 25.000 ikke som nær så stor en udskrivning, som hvis fyret sætter ud, og reparationen af det koster 25.000. Vi forstår nemlig prisen for ekstraudstyr i relation til prisen for bilen, og der ser den jo lille ud.

På samme måde er det svært at komme op i det røde felt over udgifterne på en håndfuld designmøbler, hvis man lige har investeret 50 millioner i et nyt domicil. Selvom det er lige netop nu, at det er nødvendigt at forholde sig til sådanne udgifter.

Biasen kaldes anchoring, fordi man så at sige kaster anker ved et udgangspunkt, som får (for) stor indflydelse på vores beslutninger. Det er også den, der bruges i lønforhandling, når man beder om noget langt større end det, man håber på. Selvom det er en velkendt teknik, så viser flere studier, at den stadig virker glimrende.

Især forpester denne bias, når vores beslutninger om fremtiden er for direkte baseret på ekstrapoleret data fra fortiden. Næste års budget er ofte tegnet i en lige linje fra det foregående med de vedtagne ekstra procent i vækst.

Løsning: Anchoring opstår, fordi du ukritisk griber fat i det nærmeste sammenligningsgrundlag. Og du kommer ud af det ved at bruge andre sammenligningsgrundlag.

I stedet for at se på jeres vækst sidste år, når I skal estimere næste års vækst, kunne I overveje at basere den udelukkende på den af jeres konkurrenter, der vækster mest. Eller I kunne tage et branche-benchmark eller se på en virksomhed, I har som forbillede fra en anden branche.

Du er i mål!

Eller rettere sagt, det er du slet ikke. Det var bare trinnene. Målet er først nået, når du aktivt bruger denne viden i dine fremtidige beslutninger:

1)Pas på fordele-og-ulemper-metoden ⇒ og giv dig selv flere muligheder
2) Pas på din forudindtagethed⇒ogtestdine antagelser
3) Pas på dine følelser i øjeblikket ⇒ og udskyd beslutningen
4)Pas på din overmodighed ⇒ og vær klar til at tage fejl
5) Pas dit udgangspunkt ⇒ og find et nyt sammenligningsgrundlag

Hvad gør du nu?

Hvis du noterer disse 5 biases ned på et papir og gennemgår dem med dine kollegaer næste gang, I skal træffe en væsentlig beslutning, så er du allerede med i slutspillet i beslutningstagerligaen. Vil du endnu videre, kan du fx ringe til os. Men du kan også komme videre selv. Kahneman har nemlig udviklet en lang og sofistikeret tjekliste, som kan hjælpe dig med at komme biases til livs via kritiske og refleksive spørgsmål.

Og tak fordi, du kom hele vejen til bunds i denne tekst. Forhåbentlig synes du, at det var en god beslutning.