Løsningen på de tre største udfordringer i strategiprocesser
Vi har gennem årene lavet en hel del strategier. Og vi har forfinet vores tilgang og metode for at skabe nogle, der ikke ender med at ligge og samle støv i skuffen, men rent faktisk bliver ført ud i livet.
Undervejs er vi stødt på mange udfordringer. Nogle lette at overkomme, andre temmelig krævende. Men især tre ting går igen, når vi kigger på, hvad der er vigtigt at have for øje for at lave en succesfuld strategiproces.
#1: Byg din strategi på indsigter
I er sikkert mange i organisationen, der har en god fornemmelse af både potentiale og udfordringer i organisationen – og stærke meninger om, hvor I skal hen. Men fornemmelser og meninger har sjældent født stærke strategier.
Derfor er mit første råd, at strategien skal bygges på indsigter om jeres organisation, som I skal bruge tid og energi på at samle ind internt og eksternt. De er helt essentielle, fordi de vil blotlægge både udfordringer og det potentiale, der er at bygge videre på. Og tilgangen vil skabe grobund for motivation, fordi strategien vil ramme ned i nogle af de områder, som både medarbejdere og ledere ser mening og værdi i at arbejde med.
Hvilke indsigter skal vi samle ind, og hvordan går vi til det, spørger du måske?
Jo, du skal både have et’inside out-’ og et’outside in’-perspektiv. Det betyder, at du både skal hente data og indsigter i og uden for organisationen. I bund og grund handler det om at bygge fundamentet til strategien på viden fra dem, der kender organisationen – og organisationens omverden – bedst.
Ned i tragten
Du og dine kollegaer skal bearbejde og kondensere al data og input. Tænk det som en klassisk tragt, hvor I er startet bredt og efterhånden bevæger jer tættere og tættere på målet.
Og det er her, det bliver rigtig svært. For kondenseringen kræver både til- og fravalg – valg, som I skal blive enige om for at alle bakker op om den videre proces. Men hvis vi ikke prioriterer i håb og drømme for fremtiden, så ender I med en urealistisk strategi.
En model med linser og tandhjul
Al afhængighed af, hvilken organisation du sidder i, og hvilken strategi I skal lave, så skal research og interviewramme selvfølgelig passé til jer. Men der er emner, som I bør slå et slag forbi for at være sikre på, at I også får øje på jeres blinde vinkler – især når vi snakker forretningsstrategier.
Vi ynder at gå til indsigtsarbejdet med denne grovmaskede model. Der er syv områder, du skal omkring.
Modellens tandhjul illustrerer, at hvis vi skruer ét sted – så påvirker det noget andet. Hvis du fx lægger vægten på at arbejde med den interne kultur, så påvirker det jeres ressourcer til at arbejde med markedet.
Modellen har den styrke, at den udover at sikre, at I kommer omkring vigtige emner i indsigtsarbejdet, også kan bruges i den videre proces som et afsæt for diskussion: Hvor er det, I vil sætte ind, og hvad betyder det for andre områder? Det handler om at forstå de afledte effekter af de initiativer, I sætter i værk.
På vej mod ejerskab
Når du har samlet data og indsigter og har kondenseret hele baduljen, har du skabt fundamentet for at skabe en stærk strategi, som faktisk kan ændre noget. Fordi den tager afsæt i din organisation og den omverden, den skal agere i de næste år. Du vil med andre ord have skabt et godt billede af, hvilke kampe der bliver de vigtigste for dig at vinde.
Mindst lige så afgørende er det, at du ved at lytte til medarbejderne har taget vigtige skridt mod at sikre engagement i og ejerskab over den færdige strategi. For ved at inddrage dem begynder I at modne organisationen. Det er en god idé, når nu vi ved, at mange mennesker stejler over noget nyt, de får kastet i hovedet – i modsætning til noget velkendt, de føler at de har en aktie i. Vi er altså godt på vej op ad engagementstrappen.
#2 Skab grundlag for god dialog i ledergruppen
Når ledelsen har besluttet, at der skal laves en ny strategi, så er det nærliggende at tænke, at de også er nogenlunde enige om, hvor den skal føre dem hen. Men bitter erfaring har vist os, at de ofte glemmer at tale om, hvad der ligger i de ord, der udstikker retningen. Det giver vel sig selv, hvad der ligger i at”understøtte den agile transformation” – eller gør det? Betyder det, at transformationen kommer til at foregå agilt? Eller at vi alle skal til at være mere omstillingsparate? Eller at agil er en metode, vi arbejder efter?
Fokus eller floskler?
Strategier har tendens til at indeholde ord som’best-in-class kunderejse’,’bæredygtig organisation’,’fit for the future,’digital innovation’ osv. Det må de gerne – men kun, hvis lederne er enige om, hvad ordene betyder, og de tror på, at deres medarbejdere også forstår dem. Og hvis de bliver oversat til taktiske fokusområder og konkret adfærd (mere om det om lidt). For ordene bliver til intetsigende floskler, hvis ikke Carsten og Gitte er enige om betydningen af dem.
En måde at sikre den gode dialog i ledergruppen er ved at facilitere den med udgangspunkt i de indsigter, du netop har samlet ind og kondenseret. Indsigterne kan både be- og afkræfte formodninger, og de kan hjælpe med at konkretisere, hvad der ligger i de store strategiord.
Det kræver mod af ledergruppen at udfordre formodninger og verdenssyn – men det er nødvendigt. Og ligesom at dialogen med de menige medarbejdere var første skridt på vej mod at skabe en strategi med bred opbakning i organisationen, er den gode dialog i ledergruppen afgørende for at sikre fælles front.
#3 Byg op og bryd ned (fra strategi til adfærd)
Der er sjovt på toppen – der, hvor du med god samvittighed kan drysse om dig med ord som agil, markedsparat, serviceorienteret, fremtidssikker og visionær. Og som sagt skal der være plads til de ord i en strategi for at give den flyvehøjde og for at sikre den brede appel i organisationen. Men de fine ord skal også brydes ned, så Rikke i receptionen ved, hvad de betyder for hendes måde at tage imod gæster på.
Den klassiske måde at gå til den opgave på er at bevæge sig fra strategi over taktik til operation. Du skal vide, hvad der skal ske på toppen – på det strategiske niveau: det lange sigte, det brede perspektiv, den lave detaljeringsgrad. Du skal have styr på det taktiske niveau: her er sigtet mindre bredt, og tidshorisonten er kortere. Og så skal du ned på det operationelle niveau, hvor detaljeringsgraden er høj. Den tilgang bruger vi også, men vi tilføjer et ekstra lag i bunden: et adfærdslag, der viser, hvordan det operationelle niveau ser ud en tirsdag kl. 14.
Alle lag er nødvendige, og alle trin i dialogerne er vigtige. Dialogen om adfærdseksempler kan være til at kvalificere, at vi alle er enige om, hvad der egentlig ligger i det strategiske lag – og omvendt. Dialogerne om det taktiske niveau – eller løftestænger, som vi ynder at kalde det – skal hjælpe os til at forstå, hvilke overordnede initiativer der skal hjælpe os i mål med strategien. Og dialogen om det operationelle niveau skal sikre, at vi rent faktisk får lagt en plan, der gør os i stand til at løbe strategien i mål.
I den gode strategi kan vi altså både bryde ned og gå op. Og i den gode strategiproces har vi taget dialogerne om, hvordan vi kommer fra det ene lag til det andet.
Så er du klar
Strategiprocesser er komplekse. Og der er flere vigtige elementer, jeg ikke har dykket ned i i dette indlæg. For vision, mission, formål osv. skal selvfølgelig også med i strategien. Men lige så vigtigt det er at tage højde for organisationens eksistensberettigelse og ledestjerne, lige så vigtigt er det at tage afsæt i den virkelighed og de mennesker, den består af.
