Løsningen på de tre største udfordringer i strategiprocesser

Vi har gen­nem årene lavet en hel del strate­gi­er. Og vi har forfinet vores til­gang og metode for at skabe nogle, der ikke ender med at ligge og sam­le støv i skuf­fen, men rent fak­tisk bliv­er ført ud i livet. 

Under­ve­js er vi stødt på mange udfor­dringer. Nogle lette at overkomme, andre tem­melig krævende. Men især tre ting går igen, når vi kig­ger på, hvad der er vigtigt at have for øje for at lave en suc­ces­fuld strategiproces. 

#1: Byg din strategi på indsigter

I er sikkert mange i organ­i­sa­tio­nen, der har en god fornem­melse af både poten­tiale og udfor­dringer i organ­i­sa­tio­nen – og stærke meninger om, hvor I skal hen. Men fornem­melser og meninger har sjældent født stærke strategier.

Der­for er mit første råd, at strate­gien skal bygges på ind­sigter om jeres organ­i­sa­tion, som I skal bruge tid og ener­gi på at sam­le ind internt og eksternt. De er helt essen­tielle, for­di de vil blotlægge både udfor­dringer og det poten­tiale, der er at bygge videre på. Og til­gan­gen vil skabe grobund for moti­va­tion, for­di strate­gien vil ramme ned i nogle af de områder, som både medar­be­jdere og ledere ser mening og vær­di i at arbe­jde med.

Hvilke ind­sigter skal vi sam­le ind, og hvor­dan går vi til det, spørg­er du måske? 

Jo, du skal både have et​’inside out-’ og et​’out­side in’-perspektiv. Det bety­der, at du både skal hente data og ind­sigter i og uden for organ­i­sa­tio­nen. I bund og grund han­dler det om at bygge fun­da­mentet til strate­gien på viden fra dem, der kender organ­i­sa­tio­nen – og organ­i­sa­tio­nens omver­den – bedst.

Ned i tragten

Du og dine kol­le­gaer skal bear­be­jde og kon­densere al data og input. Tænk det som en klas­sisk tragt, hvor I er startet bredt og efter­hån­den bevæger jer tæt­tere og tæt­tere på målet.

Og det er her, det bliv­er rigtig svært. For kon­denserin­gen kræver både til- og fravalg – valg, som I skal blive enige om for at alle bakker op om den videre pro­ces. Men hvis vi ikke pri­or­iter­er i håb og drømme for fremti­den, så ender I med en ure­al­is­tisk strategi.

En model med linser og tandhjul

Al afhængighed af, hvilken organ­i­sa­tion du sid­der i, og hvilken strate­gi I skal lave, så skal research og inter­viewramme selvføl­gelig passé til jer. Men der er emn­er, som I bør slå et slag for­bi for at være sikre på, at I også får øje på jeres blinde vin­kler – især når vi snakker forretningsstrategier.

Vi ynder at gå til ind­sigt­sar­be­jdet med denne grov­maskede mod­el. Der er syv områder, du skal omkring.

Mod­el­lens tand­hjul illus­tr­erer, at hvis vi skruer ét sted – så påvirk­er det noget andet. Hvis du fx læg­ger vægten på at arbe­jde med den interne kul­tur, så påvirk­er det jeres ressourcer til at arbe­jde med markedet.

Mod­ellen har den styrke, at den udover at sikre, at I kom­mer omkring vigtige emn­er i ind­sigt­sar­be­jdet, også kan bruges i den videre pro­ces som et afsæt for diskus­sion: Hvor er det, I vil sætte ind, og hvad bety­der det for andre områder? Det han­dler om at forstå de afledte effek­ter af de ini­tia­tiv­er, I sæt­ter i værk.

 

På vej mod ejerskab

Når du har sam­let data og ind­sigter og har kon­denseret hele badul­jen, har du skabt fun­da­mentet for at skabe en stærk strate­gi, som fak­tisk kan ændre noget. For­di den tager afsæt i din organ­i­sa­tion og den omver­den, den skal agere i de næste år. Du vil med andre ord have skabt et godt billede af, hvilke kampe der bliv­er de vigtig­ste for dig at vinde.

Mindst lige så afgørende er det, at du ved at lytte til medar­be­jderne har taget vigtige skridt mod at sikre engage­ment i og ejer­skab over den færdi­ge strate­gi. For ved at ind­drage dem beg­y­n­der I at modne organ­i­sa­tio­nen. Det er en god idé, når nu vi ved, at mange men­nesker ste­jler over noget nyt, de får kastet i hov­edet – i mod­sæt­ning til noget velk­endt, de føler at de har en aktie i. Vi er alt­så godt på vej op ad engagementstrappen.

 

#2 Skab grundlag for god dialog i ledergruppen

Når ledelsen har beslut­tet, at der skal laves en ny strate­gi, så er det nærliggende at tænke, at de også er nogen­lunde enige om, hvor den skal føre dem hen. Men bit­ter erfar­ing har vist os, at de ofte glem­mer at tale om, hvad der lig­ger i de ord, der udstikker ret­nin­gen. Det giv­er vel sig selv, hvad der lig­ger i at​”under­støtte den agile trans­for­ma­tion” – eller gør det? Bety­der det, at trans­for­ma­tio­nen kom­mer til at foregå agilt? Eller at vi alle skal til at være mere omstill­ingsparate? Eller at agil er en metode, vi arbe­jder efter?

Fokus eller floskler?

Strate­gi­er har ten­dens til at inde­holde ord som​’best-in-class kun­dere­jse’,​’bæredygtig organ­i­sa­tion’,​’fit for the future,​’dig­i­tal inno­va­tion’ osv. Det må de gerne – men kun, hvis led­erne er enige om, hvad ordene bety­der, og de tror på, at deres medar­be­jdere også forstår dem. Og hvis de bliv­er over­sat til tak­tiske foku­som­råder og konkret adfærd (mere om det om lidt). For ordene bliv­er til intet­si­gende floskler, hvis ikke Carsten og Gitte er enige om betyd­nin­gen af dem.

En måde at sikre den gode dia­log i led­er­grup­pen er ved at facilitere den med udgangspunkt i de ind­sigter, du netop har sam­let ind og kon­denseret. Ind­sigterne kan både be- og afkræfte for­mod­ninger, og de kan hjælpe med at konkre­tis­ere, hvad der lig­ger i de store strategiord. 

Det kræver mod af led­er­grup­pen at udfor­dre for­mod­ninger og ver­denssyn – men det er nød­vendigt. Og lige­som at dialo­gen med de menige medar­be­jdere var første skridt på vej mod at skabe en strate­gi med bred opbakn­ing i organ­i­sa­tio­nen, er den gode dia­log i led­er­grup­pen afgørende for at sikre fælles front.

 

#3 Byg op og bryd ned (fra strategi til adfærd)

Der er sjovt på top­pen – der, hvor du med god samvit­tighed kan drysse om dig med ord som agil, markedsparat, ser­vice­ori­en­teret, fremtidssikker og visionær. Og som sagt skal der være plads til de ord i en strate­gi for at give den fly­ve­højde og for at sikre den brede appel i organ­i­sa­tio­nen. Men de fine ord skal også bry­des ned, så Rikke i recep­tio­nen ved, hvad de bety­der for hen­des måde at tage imod gæster på.

Den klas­siske måde at gå til den opgave på er at bevæge sig fra strate­gi over tak­tik til oper­a­tion. Du skal vide, hvad der skal ske på top­pen – på det strate­giske niveau: det lange sigte, det brede per­spek­tiv, den lave detal­jer­ings­grad. Du skal have styr på det tak­tiske niveau: her er sigtet min­dre bredt, og tid­sho­rison­ten er kor­tere. Og så skal du ned på det oper­a­tionelle niveau, hvor detal­jer­ings­graden er høj. Den til­gang bruger vi også, men vi til­fø­jer et ekstra lag i bun­den: et adfærd­slag, der vis­er, hvor­dan det oper­a­tionelle niveau ser ud en tirs­dag kl. 14.

Alle lag er nød­vendi­ge, og alle trin i dialogerne er vigtige. Dialo­gen om adfærd­sek­sem­pler kan være til at kval­i­fi­cere, at vi alle er enige om, hvad der egentlig lig­ger i det strate­giske lag – og omvendt. Dialogerne om det tak­tiske niveau – eller løftestænger, som vi ynder at kalde det – skal hjælpe os til at forstå, hvilke overordnede ini­tia­tiv­er der skal hjælpe os i mål med strate­gien. Og dialo­gen om det oper­a­tionelle niveau skal sikre, at vi rent fak­tisk får lagt en plan, der gør os i stand til at løbe strate­gien i mål. 


I den gode strate­gi kan vi alt­så både bryde ned og gå op. Og i den gode strate­gipro­ces har vi taget dialogerne om, hvor­dan vi kom­mer fra det ene lag til det andet.

 
 

Så er du klar

Strate­giprocess­er er kom­plekse. Og der er flere vigtige ele­menter, jeg ikke har dykket ned i i dette indlæg. For vision, mis­sion, for­mål osv. skal selvføl­gelig også med i strate­gien. Men lige så vigtigt det er at tage højde for organ­i­sa­tio­nens eksis­tens­berettigelse og ledest­jerne, lige så vigtigt er det at tage afsæt i den virke­lighed og de men­nesker, den består af.

Mød

Christina Hendel
Seniorkonsulent

Christina arbejder med strategi-, team- og ledelsesudvikling og faciliterer workshops, der får folk til at rykke sig. Hun holder desuden oplæg om bl.a. forandringsledelse og feedback i organisationer. Og så tager hun altid gerne en snak med dig eller dit team om personprofiler – Christina er nemlig certificeret i MBTI-profilen og Hogan-assessments.