Løsningen på de tre største udfordringer i strategiprocesser

Vi har gen­nem årene lavet en hel del strate­gi­er. Og vi har forfinet vores til­gang og metode for at skabe nogle, der ikke ender med at ligge og sam­le støv i skuf­fen, men rent fak­tisk bliv­er ført ud i livet. 

Under­ve­js er vi stødt på mange udfor­dringer. Nogle lette at overkomme, andre tem­melig krævende. Men især tre ting går igen, når vi kig­ger på, hvad der er vigtigt at have for øje for at lave en suc­ces­fuld strategiproces. 

#1: Byg din strategi på indsigter

I er sikkert mange i organ­i­sa­tio­nen, der har en god fornem­melse af både poten­tiale og udfor­dringer i organ­i­sa­tio­nen – og stærke meninger om, hvor I skal hen. Men fornem­melser og meninger har sjældent født stærke strategier.

Der­for er mit første råd, at strate­gien skal bygges på ind­sigter om jeres organ­i­sa­tion, som I skal bruge tid og ener­gi på at sam­le ind internt og eksternt. De er helt essen­tielle, for­di de vil blotlægge både udfor­dringer og det poten­tiale, der er at bygge videre på. Og til­gan­gen vil skabe grobund for moti­va­tion, for­di strate­gien vil ramme ned i nogle af de områder, som både medar­be­jdere og ledere ser mening og vær­di i at arbe­jde med.

Hvilke ind­sigter skal vi sam­le ind, og hvor­dan går vi til det, spørg­er du måske? 

Jo, du skal både have et​’inside out-’ og et​’out­side in’-perspektiv. Det bety­der, at du både skal hente data og ind­sigter i og uden for organ­i­sa­tio­nen. I bund og grund han­dler det om at bygge fun­da­mentet til strate­gien på viden fra dem, der kender organ­i­sa­tio­nen – og organ­i­sa­tio­nens omver­den – bedst.

Ned i tragten

Du og dine kol­le­gaer skal bear­be­jde og kon­densere al data og input. Tænk det som en klas­sisk tragt, hvor I er startet bredt og efter­hån­den bevæger jer tæt­tere og tæt­tere på målet.

Og det er her, det bliv­er rigtig svært. For kon­denserin­gen kræver både til- og fravalg – valg, som I skal blive enige om for at alle bakker op om den videre pro­ces. Men hvis vi ikke pri­or­iter­er i håb og drømme for fremti­den, så ender I med en ure­al­is­tisk strategi.

En model med linser og tandhjul

Al afhængighed af, hvilken organ­i­sa­tion du sid­der i, og hvilken strate­gi I skal lave, så skal research og inter­viewramme selvføl­gelig passé til jer. Men der er emn­er, som I bør slå et slag for­bi for at være sikre på, at I også får øje på jeres blinde vin­kler – især når vi snakker forretningsstrategier.

Vi ynder at gå til ind­sigt­sar­be­jdet med denne grov­maskede mod­el. Der er syv områder, du skal omkring.

Mod­el­lens tand­hjul illus­tr­erer, at hvis vi skruer ét sted – så påvirk­er det noget andet. Hvis du fx læg­ger vægten på at arbe­jde med den interne kul­tur, så påvirk­er det jeres ressourcer til at arbe­jde med markedet.

Mod­ellen har den styrke, at den udover at sikre, at I kom­mer omkring vigtige emn­er i ind­sigt­sar­be­jdet, også kan bruges i den videre pro­ces som et afsæt for diskus­sion: Hvor er det, I vil sætte ind, og hvad bety­der det for andre områder? Det han­dler om at forstå de afledte effek­ter af de ini­tia­tiv­er, I sæt­ter i værk.

 

På vej mod ejerskab

Når du har sam­let data og ind­sigter og har kon­denseret hele badul­jen, har du skabt fun­da­mentet for at skabe en stærk strate­gi, som fak­tisk kan ændre noget. For­di den tager afsæt i din organ­i­sa­tion og den omver­den, den skal agere i de næste år. Du vil med andre ord have skabt et godt billede af, hvilke kampe der bliv­er de vigtig­ste for dig at vinde.

Mindst lige så afgørende er det, at du ved at lytte til medar­be­jderne har taget vigtige skridt mod at sikre engage­ment i og ejer­skab over den færdi­ge strate­gi. For ved at ind­drage dem beg­y­n­der I at modne organ­i­sa­tio­nen. Det er en god idé, når nu vi ved, at mange men­nesker ste­jler over noget nyt, de får kastet i hov­edet – i mod­sæt­ning til noget velk­endt, de føler at de har en aktie i. Vi er alt­så godt på vej op ad engagementstrappen.

 

#2 Skab grundlag for god dialog i ledergruppen

Når ledelsen har beslut­tet, at der skal laves en ny strate­gi, så er det nærliggende at tænke, at de også er nogen­lunde enige om, hvor den skal føre dem hen. Men bit­ter erfar­ing har vist os, at de ofte glem­mer at tale om, hvad der lig­ger i de ord, der udstikker ret­nin­gen. Det giv­er vel sig selv, hvad der lig­ger i at​”under­støtte den agile trans­for­ma­tion” – eller gør det? Bety­der det, at trans­for­ma­tio­nen kom­mer til at foregå agilt? Eller at vi alle skal til at være mere omstill­ingsparate? Eller at agil er en metode, vi arbe­jder efter?

Fokus eller floskler?

Strate­gi­er har ten­dens til at inde­holde ord som​’best-in-class kun­dere­jse’,​’bæredygtig organ­i­sa­tion’,​’fit for the future,​’dig­i­tal inno­va­tion’ osv. Det må de gerne – men kun, hvis led­erne er enige om, hvad ordene bety­der, og de tror på, at deres medar­be­jdere også forstår dem. Og hvis de bliv­er over­sat til tak­tiske foku­som­råder og konkret adfærd (mere om det om lidt). For ordene bliv­er til intet­si­gende floskler, hvis ikke Carsten og Gitte er enige om betyd­nin­gen af dem.

En måde at sikre den gode dia­log i led­er­grup­pen er ved at facilitere den med udgangspunkt i de ind­sigter, du netop har sam­let ind og kon­denseret. Ind­sigterne kan både be- og afkræfte for­mod­ninger, og de kan hjælpe med at konkre­tis­ere, hvad der lig­ger i de store strategiord. 

Det kræver mod af led­er­grup­pen at udfor­dre for­mod­ninger og ver­denssyn – men det er nød­vendigt. Og lige­som at dialo­gen med de menige medar­be­jdere var første skridt på vej mod at skabe en strate­gi med bred opbakn­ing i organ­i­sa­tio­nen, er den gode dia­log i led­er­grup­pen afgørende for at sikre fælles front.

 

#3 Byg op og bryd ned (fra strategi til adfærd)

Der er sjovt på top­pen – der, hvor du med god samvit­tighed kan drysse om dig med ord som agil, markedsparat, ser­vice­ori­en­teret, fremtidssikker og visionær. Og som sagt skal der være plads til de ord i en strate­gi for at give den fly­ve­højde og for at sikre den brede appel i organ­i­sa­tio­nen. Men de fine ord skal også bry­des ned, så Rikke i recep­tio­nen ved, hvad de bety­der for hen­des måde at tage imod gæster på.

Den klas­siske måde at gå til den opgave på er at bevæge sig fra strate­gi over tak­tik til oper­a­tion. Du skal vide, hvad der skal ske på top­pen – på det strate­giske niveau: det lange sigte, det brede per­spek­tiv, den lave detal­jer­ings­grad. Du skal have styr på det tak­tiske niveau: her er sigtet min­dre bredt, og tid­sho­rison­ten er kor­tere. Og så skal du ned på det oper­a­tionelle niveau, hvor detal­jer­ings­graden er høj. Den til­gang bruger vi også, men vi til­fø­jer et ekstra lag i bun­den: et adfærd­slag, der vis­er, hvor­dan det oper­a­tionelle niveau ser ud en tirs­dag kl. 14.

Alle lag er nød­vendi­ge, og alle trin i dialogerne er vigtige. Dialo­gen om adfærd­sek­sem­pler kan være til at kval­i­fi­cere, at vi alle er enige om, hvad der egentlig lig­ger i det strate­giske lag – og omvendt. Dialogerne om det tak­tiske niveau – eller løftestænger, som vi ynder at kalde det – skal hjælpe os til at forstå, hvilke overordnede ini­tia­tiv­er der skal hjælpe os i mål med strate­gien. Og dialo­gen om det oper­a­tionelle niveau skal sikre, at vi rent fak­tisk får lagt en plan, der gør os i stand til at løbe strate­gien i mål. 


I den gode strate­gi kan vi alt­så både bryde ned og gå op. Og i den gode strate­gipro­ces har vi taget dialogerne om, hvor­dan vi kom­mer fra det ene lag til det andet.

 
 

Så er du klar

Strate­giprocess­er er kom­plekse. Og der er flere vigtige ele­menter, jeg ikke har dykket ned i i dette indlæg. For vision, mis­sion, for­mål osv. skal selvføl­gelig også med i strate­gien. Men lige så vigtigt det er at tage højde for organ­i­sa­tio­nens eksis­tens­berettigelse og ledest­jerne, lige så vigtigt er det at tage afsæt i den virke­lighed og de men­nesker, den består af.

Mød

Christina Hendel
Seniorkonsulent

Christina arbejder med strategi-, team- og lederudvikling. Og hvad end fokus er på at lande den næste forretningsstrategi, sikre bedre samarbejde i (leder)teamet eller sætte spot på individuelle udviklingsområder, designer og faciliterer Christina forløb, der udfordrer status quo og får individer og organisationer til at rykke sig.

Hun holder desuden oplæg og workshops om bl.a. forandringsledelse, feedbackkultur og samarbejde. Og så tager hun altid gerne en snak med dig eller dit team om personprofiler – Christina er nemlig certificeret i MBTI-profilen og Hogan-assessments.