Forestil dig en organ­i­sa­tion, der skal lægge en ny strate­gi for blandt andet at sikre bedre kun­deo­plevelser – og ja, dermed også større indt­jen­ing. De har gjort deres forar­be­jde. De har sam­let ind­sigter og fun­det ud af, at kun­der ofte oplever lang ven­tetid fra første hen­ven­delse, til sal­gsmedar­be­jderen vender retur. Fra inter­views med de selvsamme medar­be­jdere har de også hørt, at medar­be­jderne altid skal vende en hen­ven­delse med deres led­er, før de kan vende tilbage med et svar til kunderne.

Den ind­sigt skal organ­i­sa­tio­nen omsætte til et strate­gisk fokus, så prob­lemet bliv­er løst. Ved første øjekast er udfor­drin­gen, at kun­de­ser­vi­cen er ringe. Men dykker vi lidt læn­gere ned, han­dler det om, at for få medar­be­jdere har beslut­nings­man­dat. Og det er dét, din strate­gi skal ændre på.

Det kan lyde sim­pelt – måske for­di eksem­plet her er en velk­endt udfor­dring. Men det er langt fra enkelt. Det kræver nem­lig, at du både mestr­er inter­viewteknik og møn­ster­genk­endelse. Inter­viewteknikken gem­mer vi til et andet indlæg, så du må nøjes med en cliffhang­er: Hvis ikke du spørg­er ind til de rigtige ting på den rigtige måde, så får du ikke de rigtige svar. Alt­så de svar, du kan bygge en god strate­gi på. Men videre til mønstergenkendelsen.

En møn­ster­genk­endelse er en måde at gribe en analyse an på, og den find­es i flere for­mer. Jeg vil kort skit­sere to af dem, som vi kan kalde for hhv. den ekstro­verte og intro­verte udgave (vi kan jo så godt lide pro­filtyper her i bro). Ud over dine per­son­lige præfer­encer inden­for ekstro­ver­sion og intro­ver­sion, vil dit valg også afhænge af, hvor meget tid du har til rådighed, og om du laver analy­sen alene eller i et team.

I den ekstro­verte møn­ster­genk­endelse gen­nemgår teamet alle inter­views i fæl­lesskab og skaber et overb­lik over møn­stre på en fysisk væg. I skiftes til at frem­lægge jeres inter­views: ​”Dorte sid­der i HR-afdelin­gen på sjette år. Hun sagde det her om X, og det her om Y.” Imens down­loader de andre i rum­met point­er fra inter­viewet med Dorte på post-its – én farve pr. inter­view­per­son. Enten som citater eller som kon­denserede point­er. Når alle point­er er gen­nemgået og sat op på væggen, er det tid til at finde møn­stre på tværs af inter­viewene og ind­dele dem i temaer. De kan han­dle om process­er, it-udfor­dringer, viden­del­ing, beslut­nings­man­dater og 113 andre ting.

Når I har været gen­nem alle inter­views, har I et fysisk overb­lik på væggen. Den store fordel ved den ekstro­verte metode er, at I får ind­sigt i hinan­dens inter­views, og gør det, inno­va­tion ofte udspringer af: diskuter­er. Deru­dover får I helt konkret visu­alis­eret, hvilke ting der er på spil. Hvis der er et tema med meget vol­u­men på væggen, så er det oplagt at tage fat på. Men der kan også ligge guld i min­dre klumper, så det er vigtigt, at I tager en dia­log om og still­ing til dem alle.

Hvis I ikke har mulighed for at mødes og hygge jer med en masse post-its, er der også en mere intro­vert – og indi­vidu­el – måde at møn­ster­genk­ende på. 

Helt lavprak­tisk åbn­er du not­er fra alle inter­views og et nyt Word-doku­ment på com­put­eren, og så er det bare med at klippe ud og sakse ind i forskel­lige temaer, til du har været alle inter­views igen­nem. På den måde bliv­er to lin­jer om hier­arkisk ledelse her og der til et møn­ster, der går på tværs. 

Forde­len ved at gribe analy­sen an på denne måde er, at du kan arbe­jde lidt hur­tigere med ind­sigterne, og at du nem­mere kan gå i detal­jer og få alt med. Og selvom det er en intro­vert måde at møn­ster­genk­ende på, kan du jo heldigvis stadig dele med dine kol­le­gaer bagefter. Det kræver dog lidt mere men­tal ener­gi for de andre at få det overb­lik, som den fysiske udgave umid­del­bart giv­er jer.

Uanset til­gang står du efter en god møn­ster­genk­endelse med nogle temaer, som du kan bygge din strate­gi på. Næste skridt er at dykke ned i dem. Hvad han­dler temaet om? Hvad er på spil? Hvad er ker­nen? Det er nu, du skal være helt skarp på at definere prob­lemet og ikke bare symp­tomet. Husker du det indle­dende eksem­pel, hvor symp­tomet var ringe kun­de­ser­vice, men prob­lemet lå i de interne beslut­ning­sprocess­er? Det er helt herind, vi skal.

Når du har fun­det og beskrevet de vigtig­ste temaer fra din møn­ster­genk­endelse, er mit bed­ste råd at angribe hver beskriv­else med risi­ci- og poten­tiale­brillen på. Du ved, dén hvor det ene glas spot­ter alle far­erne ved, at tin­gene er som de er, mens det andet glas ser poten­tialerne. For så vil du stå tilbage med et prob­lem, der skal løs­es, og et poten­tiale, der skal ind­fries. Og i en strate­gipro­ces er den slags helt essentielt.