Jeg er et vanedyr. Det er du helt sikkert også. Og sådan nogen som os bry­der os ikke om at se vores hverdag blive revet op ved roden alt for mange gange.

Men som du sikkert allerede ved, er hyp­pige foran­dringer et uundgåeligt vilkår for alle virk­somhed­er og organisationer.

Der­for bliv­er de fleste medar­be­jdere mødt af en for­vent­ning om at stå med åbne, omstill­ingsparate arme, når kol­le­gaerne bliv­er byt­tet ud, når virk­somhe­den skifter navn eller strate­gisk ret­ning, og når arbe­jd­splad­sen plud­selig bliv­er fly­t­tet til provinsen.

Med andre ord skal de kunne nikke genk­endende til de mest fortærskede buzz­words i vor tids still­ing­sop­slag: De skal være agile, robuste og forandringsparate.

Og på den anden side har vi led­erne, der for­ventes at kunne samtlige trin i John Kot­ters foran­dringsmod­el i søvne. De skal kunne syn­lig­gøre den tvin­gende nød­vendighed af foran­dring, kom­mu­nikere visionært og gå for­rest. Foran­dringsledelse helt efter bogen.

Men stop lige en gang og overvej for dig selv, om der ikke bliv­er kastet rigeligt med ben­zin på de såkaldte bræn­dende platforme?

Spørg­er du mig, ville det klæde dis­ci­plinen foran­dringsledelse, hvis den havde min­dre fokus på plat­forme i brand – og alt det, der ændr­er sig – og mere fokus på foran­drin­gens mod­pol: Kon­ti­nu­iteten. Alt det, der ikke ændr­er sig.

Under­søgelser anslår, at op mod 70 pct. af alle forsøg på at ændre kurs i en organ­i­sa­tion mislykkes.

Og en af fork­laringerne find­er vi i medar­be­jdernes mod­stand, der – bev­idst eller ube­v­idst – bremser de nye ini­tia­tiv­er og foran­dringer i at blive suc­ces­fuldt imple­menteret med samme hast, omfang eller ind­hold som intenderet.

Det er fak­tisk ikke en over­rask­ende modstand.

David Rock, faderen til neu­roledelse, beskriv­er det så fint: Vores hjerne er en møn­ster­genk­endelses­mask­ine, der kon­stant forsøger at forudse fremti­den. Og når følelsen af forudsige­lighed bliv­er udfor­dret på grund af foran­dringer i vores omgivelser, trig­ger det en følelse af usikker­hed og utryghed.

En usikker­hed og utryghed, jeg ofte hør­er man­i­festeret i reak­tion­er som frus­tra­tion, vrede, apati eller mathed over for de nye ini­tia­tiv­er, der kom­mer oppe­fra. Mod­stand mod foran­drin­gen. Også selv om vi har nikket til det dér med at være agile, robuste og forandringsparate.

Det er her, kon­ti­nu­itet kom­mer ind i billedet.

De fær­reste af os har nem­lig lyst til at få revet alt op med rod alt for mange gange. Og der er lige lovlig meget ​’ulven kom­mer’ over foran­dringsagen­ternes automa­tis­erede italesæt­telser af plat­forme i brand.

For ulven kom­mer ikke hver gang. Og hvis foran­dringerne ikke er omsig­gribende, kan vi nøjes med at tale om en halvlunken plat­form, hvor vi bare skal jus­tere en anelse på tem­per­a­turen for at holde gry­den i kog.

Prob­lemet er alt­så ikke ideen om de bræn­dende plat­forme, for selvføl­gelig er det nød­vendigt at illus­trere, hvor­for en for­ret­ningskri­tisk foran­dring er vigtig. Prob­lemet er, at ingen af os kan holde til at leve i en brand­varm lavas­trøm hele tiden.

I stedet skal du tale foran­dringer ind i en tryg kontekst.

Når vi nu ved, at tydelige, omsig­gribende foran­dringer går hånd i hånd med usikker­hed og utryghed, skulle vi så ikke forsøge at tone nogle af dem ned?

Som led­er eller foran­dringsagent gør du ikke dig selv eller din organ­i­sa­tion nogen tjen­este ved at råbe vagt i gevær, hver gang en ny strate­gi lanceres, eller når vi skal have en ny hjemmeside.

Tvær­ti­mod.

Der­for er det på tide, at vi også forstår vær­di­en i at tale foran­dringer ind i en tryg og min­dre alvorlig kon­tekst. Derind, hvor medar­be­jderne stadig kan genk­ende sig selv og en pæn del af dagligda­gens gøremål og målsætninger.

Det gør vi ved at fokusere på alt det, der ikke ændr­er sig. Fokusere på det kendte. Dét, der også i mor­gen er det samme. Kon­ti­nu­iteten i den omskiftelige verden.

Helt konkret bety­der det, at du som led­er skal gøre et godt og grundigt stykke forar­be­jde, inden du beslut­ter dig for at melde ud om en kom­mende foran­dring. Du skal afsøge, hvad der for­bliv­er det samme:

• Hvilke ele­menter behold­er I fra den gam­le strategi?
• Hvilke arbe­jdsme­toder og –process­er er de samme?
• Hvilke arbe­jds­grup­per er der også i morgen?
• Hvilke mål bevar­er I?

Og så skal du italesætte det, når du melder foran­drin­gen ud.

Forestil dig, at du som led­er sid­der og læg­ger sid­ste hånd på 2020-strate­gien. På ons­dag skal den præsen­teres for samtlige medar­be­jdere i virk­somhe­den. Men i stedet for at indlede med ​”Vi skal sadle helt om”, så siger du: ​”2020-strate­gien er klar. Jeg er glad for, at vi er på rette vej. Vi skal blot gøre lidt mere af x og y”.

Så med­min­dre foran­drin­gen reelt set riv­er alt op med rod og rev­o­lu­tioner­er måden, I arbe­jder på i virk­somhe­den, så er der stor vær­di i også at fokusere på det ved­varende og blivende. Dét, der bær­er kul­turen videre. Det giv­er vær­di for både ledere, medar­be­jdere og foran­drin­gen i sig selv.

Blogindlægget er baseret på Helles kro­nik i børsen.