Derfor er kontinuitet din ven, når du skal kommunikere forandring

Jeg er et vanedyr. Det er du helt sikkert også. Og sådan nogen som os bry­der os ikke om at se vores hverdag blive revet op ved roden alt for mange gange.

Men som du sikkert allerede ved, er hyp­pige foran­dringer et uundgåeligt vilkår for alle virk­somhed­er og organisationer.

Der­for bliv­er de fleste medar­be­jdere mødt af en for­vent­ning om at stå med åbne, omstill­ingsparate arme, når kol­le­gaerne bliv­er byt­tet ud, når virk­somhe­den skifter navn eller strate­gisk ret­ning, og når arbe­jd­splad­sen plud­selig bliv­er fly­t­tet til provinsen.

Med andre ord skal de kunne nikke genk­endende til de mest fortærskede buzz­words i vor tids still­ing­sop­slag: De skal være agile, robuste og forandringsparate.

Og på den anden side har vi led­erne, der for­ventes at kunne samtlige trin i John Kot­ters foran­dringsmod­el i søvne. De skal kunne syn­lig­gøre den tvin­gende nød­vendighed af foran­dring, kom­mu­nikere visionært og gå for­rest. Foran­dringsledelse helt efter bogen.

Men stop lige en gang og overvej for dig selv, om der ikke bliv­er kastet rigeligt med ben­zin på de såkaldte bræn­dende platforme?

Spørg­er du mig, ville det klæde dis­ci­plinen foran­dringsledelse, hvis den havde min­dre fokus på plat­forme i brand – og alt det, der ændr­er sig – og mere fokus på foran­drin­gens mod­pol: Kon­ti­nu­iteten. Alt det, der ikke ændr­er sig.

Derfor slår dine forandringsforsøg fejl

Under­søgelser anslår, at op mod 70 pct. af alle forsøg på at ændre kurs i en organ­i­sa­tion mislykkes.

Og en af fork­laringerne find­er vi i medar­be­jdernes mod­stand, der – bev­idst eller ube­v­idst – bremser de nye ini­tia­tiv­er og foran­dringer i at blive suc­ces­fuldt imple­menteret med samme hast, omfang eller ind­hold som intenderet.

Det er fak­tisk ikke en over­rask­ende modstand.

David Rock, faderen til neu­roledelse, beskriv­er det så fint: Vores hjerne er en møn­ster­genk­endelses­mask­ine, der kon­stant forsøger at forudse fremti­den. Og når følelsen af forudsige­lighed bliv­er udfor­dret på grund af foran­dringer i vores omgivelser, trig­ger det en følelse af usikker­hed og utryghed.

En usikker­hed og utryghed, jeg ofte hør­er man­i­festeret i reak­tion­er som frus­tra­tion, vrede, apati eller mathed over for de nye ini­tia­tiv­er, der kom­mer oppe­fra. Mod­stand mod foran­drin­gen. Også selv om vi har nikket til det dér med at være agile, robuste og forandringsparate.

Ulven kommer ikke hver gang

Det er her, kon­ti­nu­itet kom­mer ind i billedet.

De fær­reste af os har nem­lig lyst til at få revet alt op med rod alt for mange gange. Og der er lige lovlig meget ulven kom­mer’ over foran­dringsagen­ternes automa­tis­erede italesæt­telser af plat­forme i brand.

For ulven kom­mer ikke hver gang. Og hvis foran­dringerne ikke er omsig­gribende, kan vi nøjes med at tale om en halvlunken plat­form, hvor vi bare skal jus­tere en anelse på tem­per­a­turen for at holde gry­den i kog.

Prob­lemet er alt­så ikke ideen om de bræn­dende plat­forme, for selvføl­gelig er det nød­vendigt at illus­trere, hvor­for en for­ret­ningskri­tisk foran­dring er vigtig. Prob­lemet er, at ingen af os kan holde til at leve i en brand­varm lavas­trøm hele tiden.

I stedet skal du tale foran­dringer ind i en tryg kontekst.

Overdrivelse fremmer ikke forståelsen

Når vi nu ved, at tydelige, omsig­gribende foran­dringer går hånd i hånd med usikker­hed og utryghed, skulle vi så ikke forsøge at tone nogle af dem ned?

Som led­er eller foran­dringsagent gør du ikke dig selv eller din organ­i­sa­tion nogen tjen­este ved at råbe vagt i gevær, hver gang en ny strate­gi lanceres, eller når vi skal have en ny hjemmeside.

Tvær­ti­mod.

Der­for er det på tide, at vi også forstår vær­di­en i at tale foran­dringer ind i en tryg og min­dre alvorlig kon­tekst. Derind, hvor medar­be­jderne stadig kan genk­ende sig selv og en pæn del af dagligda­gens gøremål og målsætninger.

Det gør vi ved at fokusere på alt det, der ikke ændr­er sig. Fokusere på det kendte. Dét, der også i mor­gen er det samme. Kon­ti­nu­iteten i den omskiftelige verden.

Det, du helt konkret skal gøre

Helt konkret bety­der det, at du som led­er skal gøre et godt og grundigt stykke forar­be­jde, inden du beslut­ter dig for at melde ud om en kom­mende foran­dring. Du skal afsøge, hvad der for­bliv­er det samme:

  • Hvilke ele­menter behold­er I fra den gam­le strategi?
  • Hvilke arbe­jdsme­toder og –process­er er de samme?
  • Hvilke arbe­jds­grup­per er der også i morgen?
  • Hvilke mål bevar­er I?

Og så skal du italesætte det, når du melder foran­drin­gen ud.

Fokusér på det, der bærer kulturen videre

Forestil dig, at du som led­er sid­der og læg­ger sid­ste hånd på 2020-strate­gien. På ons­dag skal den præsen­teres for samtlige medar­be­jdere i virk­somhe­den. Men i stedet for at indlede med Vi skal sadle helt om”, så siger du: 2020-strate­gien er klar. Jeg er glad for, at vi er på rette vej. Vi skal blot gøre lidt mere af x og y”.

Så med­min­dre foran­drin­gen reelt set riv­er alt op med rod og rev­o­lu­tioner­er måden, I arbe­jder på i virk­somhe­den, så er der stor vær­di i også at fokusere på det ved­varende og blivende. Dét, der bær­er kul­turen videre. Det giv­er vær­di for både ledere, medar­be­jdere og foran­drin­gen i sig selv.

Blogindlægget er baseret på Helles kro­nik i børsen.

Mød

Helle Bro
Direktør

Helle er administrerende direktør og grundlægger af bro, og siden begyndelsen i 1999 har hun været ansvarlig for den strategiske udvikling og daglige drift af virksomheden.

Helle ved, hvad det vil sige at lede, og hun ved, hvordan man rådgiver andre til at navigere og agere i feltet. Derfor dedikerer hun sin tid til strategi-, team- og lederudvikling. Hun er ikke bange for at tage fat, hvor det gør ondt, hvis formålet er at skabe meningsfuld forandring. Og derfor fungerer Helle også som sparringspartner og rådgiver for topledere og executives i både danske og internationale organisationer. Helle er desuden hjemmevant i rollen som oplægsholder og keynote speaker.